Neste processo observou que os gestores apresentavam muitas vezes estilos de liderança que entravam em conflito com os objectivos de controlo de qualidade e dificultavam o funcionamento dos circuitos de qualidade. Com o objectivo de inverter esta situação, Nemoto escreveu os seus princípios de gestão, distribuindo-os aos seus colaboradores sempre que estes assumiam uma nova posição.
Tal como fazia Nemoto, estes princípios devem ser usados para que os gestores saibam o que se espera deles aquando da implementação de programas de melhoria da qualidade. Ao contrário da maioria dos programas de qualidade que, desde a definição dos controlos de qualidade até ao controlo estatístico, incidem sobre os colaboradores de escalões hierárquicos mais baixos, o método de Nemoto incide sobre os colaboradores de escalões hierárquicos superiores.
Princípios de Liderança de Nemoto:
1. Melhoria Sucessiva: os gestores devem procurar continuamente formas de melhorar o trabalho dos seus subordinados; para isso devem criar um ambiente propício à melhoria.
2. Coordenação entre Departamentos: os gestores de divisões, departamentos e filiais devem partilhar responsabilidades; segundo Nemoto, uma das funções mais importantes de um gestor de divisão é a de melhorar a coordenação entre a sua divisão e as outras - se o gestor não for capaz de realizar esta tarefa, então deverá trabalhar noutra empresa.
3. Todos Falam: esta é a regra que guia os supervisores do controlo de qualidade assegurando a participação e aprendizagem por parte de todos os membros da organização; escutando a opinião de todos, a gestão de topo pode criar planos realistas e que têm o apoio de todos os que os devem implementar, um elemento essencial nos programas de qualidade.
4. Não Repreender: este é um conceito estranho para a maioria dos gestores; segundo este princípio, a política que rege os superiores hierárquicos deverá ser a de evitar o criticismo e os castigos ameaçadores quando são cometidos erros; esta é a única forma de assegurar que os erros são imediata e completamente relatados de forma a que as causas básicas (em termos de procedimentos e de processos) possam ser identificadas e corrigidas, pois a atribuição de culpa a quem confessa erros desencoraja o relato das falhas e torna difícil a identificação e análise das causas subjacentes.
5. Certificação de que todos entendem o trabalho: é importante dar destaque à capacidade de ensino e técnicas de exposição de matérias; os gestores devem desenvolver as suas capacidades de exposição e transmissão do trabalho aos seus subordinados para que a colaboração seja total e eficaz.
6. Rodar os Melhores Funcionários: A organização deve ter uma política de rotação que permita aos colaboradores adquirir formação; existe uma tendência para as organizações não rodarem os seus melhores colaboradores mas, a longo prazo, existem enormes benefícios com essa rotação.
7. Uma ordem sem prazo não é uma ordem: esta regra é utilizada para assegurar que os gestores dão sempre um prazo ou calendarização aos trabalhos; os funcionários deverão ser instruídos para ignorar pedidos não acompanhados de prazos; a lógica é de que, sem um prazo estabelecido, as tarefas ficam muito mais afastadas do seu cumprimento.
8. A simulação é uma ocasião ideal para o treino: os gestores e supervisores entregam numerosos relatórios e apresentações; por exemplo, num programa de controlo de qualidade existem vários relatórios de avaliação - segundo Nemoto, os gestores devem centrar-se na simulação de relatórios e apresentações - o tempo gasto nessas simulações deve ser usado para aprender técnicas de apresentação e para explorar problemas ou para esclarecimento da mensagem.
9. A inspecção é um fracasso se a gestão de topo não agir: a ideia subjacente a este princípio é a de que a gestão deve apresentar soluções específicas sempre que um problema é detectado ou relatado; o não agir ou delegar esta tarefa (do tipo: façam o vosso melhor para resolver o problema) é ineficaz.
10. Perguntar aos subordinados "o que posso fazer por si?": esta é uma forma de criar oportunidades para se ser ouvido no topo; se os colaboradores acharem que os gestores de topo se prontificam a resolver os problemas, ficarão mais optimistas relativamente à resolução de problemas e levarão os objectivos de gestão mais a sério.
Nenhum comentário:
Postar um comentário