A história do Jornal Extra

CASO EMPRESARIAL – JORNAL EXTRA
Em abril de 1998, após quase um ano de preparação, a Empresa Jornalística Brasileira resolveu lançar um novo jornal no Rio de Janeiro, o Extra, com foco principal sobre os leitores de Classe C. A primeira edição de 130 mil exemplares esgotou-se antes das 8:30 da manhã. HISTÓRICO A Empresa Jornalística Brasileira (EJB) foi fundada junto com o jornal O Globo por lrineu Marinho em 1925. O Globo, um dos quatro maiores e mais influentes jornais brasileiros, faturou US$ 370,9 milhões em vendas em 1997, com lucro real de US$ 24,6 milhões, empregando 2.377 funcionários.
Com a estratégia de que mais importante que aumentar o faturamento é ga¬nhar participação no mercado, estando sempre atento ao cliente, a empresa vem investindo pesadamente em tecnologia e modernização, cerca de US$ 200 milhões entre 1992 e 1996. Até o final de 1998, estará funcionando o novo parque gráfico, na Rodovia Washington Luís, onde estão sendo investidos cerca de US$ 100 mi¬lhões.



A redação, que continuará no antigo prédio na rua Irineu Marinho, passará a enviar, eletronicamente, as páginas já diagramadas, prontas, para o parque gráfi¬coonde serão impressas. A empresa tem mostrado tendência de crescimento rápi¬do. Seu [aturamento praticamente triplicou de 1992 a 1997. Em 1993, a empresa implementou um novo modelo de gestão empresarial. A tomada de decisões passou a ser feita por uma equipe conjunta, composta de representantes das áreas Comercial, de Circulação e de Redação, aumentando a sinergia e a agilidade da empresa. Em 1995, o jornal O Globo mudou na sua forma. O jornal, que até então vi¬nha com textos curtos, próximo do formato dos noticiários de televisão, passou a vir com textos mais longos, por exigência dos clientes. Em paralelo, treina¬mentos específicos para repórteres passaram a ser aplicados e foram buscados, no mercado, especialistas para serem responsáveis por assuntos tais como polí¬tica, economia e esportes. Essa mudança representou crescimento de 15% nas vendas do jornal. Confirmando a sua agressividade e a estratégia de aumentar seu market share,a empresa lançou, em abril de 1998, o Extra. A EJB é parte das organizações Globo. ORGANIZAÇÕES GLOBO Maior grupo empresarial brasileiro do ramo de comunicações, ele foi fun¬dado em 1925 por lrineu Marinho, com a criação do jornal O Globo. O Grupo possui hoje controle e participação em mais de 100 empresas que atuam em vários outros negócios além de comunicações. Até julho de 1996, o grupo contava com 24 mil empregados e US$ 5,8 bilhões em ativos. Sob o comando de Roberto Marinho (filho de Irineu Marinho) e de seus três filhos, o grupo pode ser dividido em dois grandes braços. Um deles, o represen¬tado pelas empresas de televisão aberta, rádio e jornal, foi, durante anos, con¬trolado diretamente por Roberto Marinho e seus filhos. O outro braço, centra¬lizado na Globo Comunicações e Participações Ltda. (Globopar) participa do con¬trole de diversas empresas em atividades como telecomunicações, televisão por assinatura, publicações, discos, imobiliária e financeira. Em termos de receitas, em 1996, as duas partes eram praticamente iguais. Embora a Globopar possua um peso considerável nos negócios das Organi¬zações Globo, em termos de visibilidade e de poder político, ela não se compara ao complexo de telecomunicações tocado por Roberto Marinho e seus filhos. Até o ano passado (1997), Roberto Irineu, João Roberto eJosé Roberto eram os principais executivos respectivamente da TV Globo, da Empresa Jornalística Brasileira (o jornal) e do Sistema Globo de Rádio, quando, por decisão conjunta, a família resolveu deixar os cargos executivos e dedicar-se à área estratégica. A Rede Globo de Televisão representa o maior negócio isolado do grupo. Essa cadeia é formada por 91 estações que cobrem quase todo o país. Em 1997, a Rede Globo empregava 7.500 funcionários e era considerada a maior rede de televisão privada do mundo fora dos Estados Unidos. Para um faturamento de 1,9 bilhão de dólares, obteve um lucro líquido de 72 milhões. O MERCADO DE JORNAIS O mercado dejomais abrange tanto os leitores como os anunciantes (midia), os quais estão bastante interligados: quanto mais leitores um jornal conseguir captar, mais anunciantes estarão interessados em utilizá-Io como canal de mídia. Com relação à mídia, segundo análise publicada na Gazeta Mercantil de feve¬reiro de 97, nos últimos dez anos, o mercado que mais cresceu no Brasil foi o de jornais, de US$ 1,9 bilhão em 1992 para US$ 8,5 bilhões em 1997. Essa análise apóia-se no aumento da abrangência dos jornais, na crescente participação des¬sa mídia no bolo publicitário e na mudança para um perfil bem mais agressivo das empresas de comunicação. Só a mídia impressa representa um mercado bastante disputado, com 1.100 revistas e 2.500 jornais em circulação, sendo 280 diários. Durante a década de 90, houve um salto na tiragem dos jornais de circulação nacional. Os cinco prin¬cipais produtos desse segmento aumentaram em 50% entre 1990 e 1996, repre¬sentando um aumento de 4 para 6 milhões de exemplares por dia. Uma onda de modernização e profissionalismo surgiu no Brasil no início dos anos 90. Através dos herdeiros (em O Globo, Roberto Marinho passou o controle aos filhos) ou de compra (Ary de Carvalho adquiriu O Dia da família Chagas Freitas), as mudanças vêm sendo progressivamente colocadas em ope¬ração. A estrutura burocrática e amadora que tinham os grandes grupos de co¬municação está chegando ao fim. O crescimento desse mercado estimulou a mudança das empresas jornalís¬ticas, tornando-as mais competitivas, estimulando o investimento na compra de outras empresas, na otimização de seus processos e no seu próprio marketing. Há algum tempo se discute o futuro dos jornais; do modo como hoje são concebidos, acredita-se que ainda há muito território a percorrer, mas a idéia predominante é de que o futuro dependerá da redistribuição dos custos das empresas jornalísticas. Hoje, estima-se que os jornais gastem 70% de seus cus¬tos em distribuição e 30% em confecção. No futuro, para manterem-se compe¬titivos, eles terão que conseguir reduzir os custos de distribuição para 50%, O mercado jornalístico do Rio de Janeiro é bastante atrativo. Segundo pes¬quisa realizada nas capitais pelo Instituto Brasileiro de Opinião Pública e Estatística (Ibope), a cidade do Rio de Janeiro é onde mais se lê jornal no país. Entre os cariocas, 69% têm o hábito de ler jornais regularmente. Esse levantamento foi realizado nos três primeiros meses de 1998. O EXTRA De acordo com pesquisas de mercado feitas por especialistas no setor, foi constatado que o potencial de crescimento de consumo de jornais no Rio de Janeiro está nas classes C e D. Desde o Plano Real, essas classes deixaram de consumir somente o essen¬cial e passaram a comprar os mais diversos tipos de produtos, impulsionadas pela avalanche de crediários e prestações que foram disponibilizados com o fim da inflação. De acordo com pesquisa feita pelo Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea), a porcentagem de pobres nas principais regiões metropolitanas do Brasil diminuiu de 33,4% para 25% desde 1994. Esse aparente aumento do poder de consumo fez surgir novos consumidores para os setores de vestuá¬rios, alimentos e, principalmente, eletrodomésticos. Mediante um estudo da Consultoria Booz-Allen & Hamilton, foi identifica¬do um grande aumento de circulação do jornal O Dia, devido ao crescimento do consumo das classes C e D. No entanto, caso fossem realizadas mudanças no jornal O Globo, para atingir essas classes, ele o não conseguiria sem perder leito¬res mais intelectualizados, de classes mais altas, que eram o seu real público¬alvo. A solução encontrada para não prejudicar o posicionamento do O Globo foi o lançamento de um novo jornal voltado para a classe C, para fazer concorrên¬cia ao O Dia. Então surgiu o Extra. O público visado precisava de um jornal que falasse a sua linguagem e veiculasse assuntos do seu interesse a um preço acessível. O Extra levou nove meses para ser concebido e o investimento total foi de R$ 30 milhões. Desse montante, R$ 10 milhões foram gastos em marketing e para o lançamento na mídia foram destinados R$ 3 milhões. A estratégia aplicada ao Extra foi e é a de ser um jornal popular, mas de qua¬lidade, com algumas novidades para seus leitores, como artistas e pessoas famo¬sas como colunistas, uma página de serviços diária, um pequeno dicionário de palavras não usuais e termos técnicos e uma revista aos domingos, o Canal Extra, além de promoções constantes como forma de atrair mais compradores. Atualmente, o concorrente mais direto do jornal Extra e das Organizações Globo é o Grupo Arca, responsável pelos jornais O Dia e A Notícia (recentemen¬te extinto). No entanto, podemos considerar como concorrentes indiretos, em um escopo mais amplo, todos os veículos de comunicação, pois são uma opção de leitura para os consumidores finais e de veiculação para os anunciantes. Os consumidores, quando querem ler notícias, podem escolher entre os inúmeros jornais e revistas existentes; caso não encontrem o Extra, provavelmente com¬prarão outro jornal ou mesmo revista. O jornal O Dia, em sua origem, era um jornal popular, bastante focado em reportagens policiais e voltado para as classes C e D. Há alguns anos, O Dia sQfreu uma profunda transformação, e, embora ainda focando na classe C, buscou atin¬gir também as classes A e B. Em sua forma, tornou-se um jornal de maior qua¬lidade, com diagramação mais moderna e sofisticada. Em termos editoriais, apro¬ximou-se da linha utilizada nos jornais O Globo e Jornal do Brasil. Essa nova es¬,tratégia representou um sensível crescimento do jornal O Dia. Foi para refrear esse crescimento que a Empresa Jornalística Brasileira lançou o jornal Extra. Em um contra-ataque ao lançamento do Extra, o grupo Arca relançou A Notícia com forte investimento em mídia. Contudo, devido ao ambiente de crise existente no país, não conseguiu atingir a venda da tiragem desejada e fechou em pouco tempo. Todavia, a disputa no mercado editorial permaneceu forte e acirrada. Segundo dados da Gazeta Mercantil de março de 1998, cerca de US$ 200 milhões estão sendo investidos pelas duas empresas oponentes, a maior parte no fortalecimento das gráficas e o restante no próprio lançamento ou remodelação de jornais. A EJB investiu US$ 100 milhões na construção do seu novo parque gráfico, en¬quanto O Dia expande o seu, com verba de US$ 40 milhões, e destina outros US$ 10 milhões à tecnologia da informação. As duas empresas já haviam se enfrentado em 1997. Meses antes do lançamento anunciado do jornal esportivo Lance, no qual a EJB tem 18% de participa¬ção, junto com bancos e investidores, o grupo Arca colocou no mercado um suplemento diário do O Dia para o mesmo segmento, chamado "Ataque". O projeto do "Lance", que circula no Rio e em outros Estados, demandou US$ 30 milhões. O lançamento do "Ataque" custou perto de US$ 6 milhões. A Empresa Jornalística Brasileira, por sua vez, tem como objetivos estraté. gicos crescer com novos jornais e outros meios de informação. Além de O Glo¬bo, do Extra e da participação no Lance, a empresa abriga a Agência Globo, de notícias, e o "Globo On", com informações via Internet. A ESTRATÉGIA A estratégia do jornal Extra, na visão de Porter de enfoque em custo, está baseada na entrada em um ambiente competitivo dentro da indústria, selecio¬nando um segmento ou grupo de segmentos (no caso, as classes C e D) e adap¬tando a sua estratégia para atendê-los, excluindo os outros segmentos. Esses segmentos devem ter compradores com necessidades incomuns, não atendidas por concorrentes com alvos amplos. O Extra possui vantagem competitiva em custo, uma vez que o jornal utili¬za-se de toda a estrutura já existente na EJB, não necessitando da inclusão de muitos custos adicionais para a sua fabricação. Pode oferecer maior valor para o seu comprador e apresentar um produto com benefícios percebidos pelo seu cliente por um preço abaixo do da concorrência. A estratégia de preço mais bai¬xo depende de se ter vantagem nos custos, para não se ter prejuízo. Apesar de o sistema de custeio ABC ainda estar em vias de implantação na EJB, tem sido possível controlar e minimizar os custos para que estes se apresentem como vantagem competitiva. Além de compartilhar a estrutura da EJB, uma grande vantagem em custo existente para o Extra é a integração com as outras empresas das Organizações Globo. Há uma política de veiculação das propagandas do jornal com altos des¬contos nas rádios e TVs do grupo (Rede Globo, Rádio Globo e 98 FM), muitas vezes com custo praticamente inexistente. Como a veiculação, principalmente em televisão, representa a maior parcela dos gastos em publicidade de uma em¬presa, o Extra tem assim uma enorme economia e redução de custos nessa área. Fica bastante clara a estratégia do Extra de competir em alvo estreito, por se focar em um segmento específico (classes C e D de leitores de jornais) anterior¬mente pouco explorado, que até pouco tempo poderia ser considerado um ni¬cho pouco atraente de mercado. A estratégia de foco mais fortemente utilizada pelo Extra é a de enfoque em custo, porém pode ser percebida uma diferenciação do seu produto por meio de suas promoções, que visam à fidelização dos seus clientes. É um jornal único na força do seu caráter promocional, porém com o seu foco principal em custos. Lançar um novo jornal em um meio cada vez mais competitivo não é uma tarefa fácil, ainda mais quando se tem como principal concorrente um jornal em fase de intenso crescimento e líder de vendas em bancas, como O Dia. Também vem crescendo o número de publicações lançadas ou reformuladas nos últimos anos, além da Internet e da TV a cabo. Fazer com que o público leia o seu produ¬to está cada vez mais complicado, uma vez que há diversas opções de leitura. Os grandes jornais do país são vendidos por assinatura e em banca. Assim, eles possuem uma parcela de leitores diários "garantida". Vender um jornal que i não tem assinatura, como o Extra, presume que ele deve ter um atrativo todos os dias, para fazer com que os consumidores cheguem até as bancas para comprá¬-lo, deixando de se sentirem atraídos por outro concorrente. Os jornais que pos¬suem assinatura já têm assegurados leitores diários fiéis, independentemente das notícias veiculadas no dia. Para atrair e fidelizar os seus leitores, agregando maior valor ao produto, o Extra investe fortemente nas promoções, trazendo sempre um motivo para o seu leitor comprá-lo nas bancas. As promoções são, em sua maioria, baseadas em cuponagem, portanto, o consumidor deve com¬prar o jornal todos os dias para completar a cartela e ganhar os prêmios. Isso gera fidelização de leitores, mesmo sem oferecer assinatura. O Extra foi lançado com forte caráter promocional; até mesmo a sua estra¬tégia de lançamento foi baseada em promoção. No entanto, ao mesmo tempo em que as promoções geram venda e fidelidade, elas não podem de forma algu¬ma ser retiradas, sob pena de o valor percebido pelo consumidor diminuir. O leitor compra o Extra porque ganha algo mais com ele, além das notícias e ser¬viços prestados e, caso as promoções deixem de existir, os leitores não ficarão satisfeitos em pagar o mesmo para receber menos. Portanto, uma vez lançado com esse caráter promocional, assim terá que continuar. As promoções têm que estar sempre sendo inovadas, para o leitor continuar comprando o Extra. Po¬rém, é importante ter em mente que não é só a promoção que é responsável pelas vendas; a qualidade do jornal não pode ser deixada de lado. Outro aspecto do caráter promocional é que ele pode facilmente ser copia¬do. Ate agora, nenhum jornal possui essa característica tão forte, mas todos fazem promoções de vendas. O próprio O Dia está sempre com promoções, até porque também não possui assinatura. Mesmo os jornais mais "tradicionais", como O Globo e ]B, fazem algumas promoções aos domingos, distribuindo fascículos I colecionáveis. Assim, uma promoção bem planejada e uma manchete de primeira página bem elaborada, sempre de acordo com o que o seu público-alvo deseja hoje, são fundamentais para atrair os leitores e garantir a continuidade da venda em bancas. Uma forte vantagem em custos que o Extra possui em relação a sua concorrência, no que diz respeito à publicidade, são os elos com as outras empresas da EJB. Assim, como já foi dito, os custos de veiculação, normalmente elevados, diminuem em grande quantidade. Uma dificuldade vista, mas que já está em vias de ser aprimorada, é a ques¬tão da capacidade de produção. O atual parque gráfico não dá vazão à produção do O Globo e do Extra, e para isso está sendo construído um novo parque, maior e mais moderno. É importante, quando a produção passar a ser feita na nova gráfica, que a previsão de vendas seja bem estudada, de forma a ajustar a capa¬cidade, evitando assim encalhes ou faltas nas bancas. Em termos de compras, há um interesse da empresa em estabelecer parce¬rias com fornecedores, através do desenvolvimento conjunto de novas tecnologias e processos. Para isso, a empresa entende que precisará trabalhar junto a seus fornecedores, ajudando-os a mudar sua própria concepção de trabalho. Além disso, com a mudança para o novo parque gráfico, existe a oportunidade de alianças com outras empresas da indústria pela utilização em conjunto de um porto para descarga da matéria-prima. Quanto à distribuição, a empresa vem trabalhando junto a seus capatazes. A capatazia é um assunto muito difícil de ser tratado, uma vez que a sua prática está tão consolidada que é difícil alterar qualquer procedimento. Os donos da capatazia enxergam como uma ameaça ao seu poder qualquer tentativa que a empresa faça para obter maiores informações sobre sua venda final. Mas a empresa tem claro entendimento disso e vem procurando encontrar a melhor ma. neira de mostrar a eles que o trabalho conjunto beneficiará a ambos, uma vez que haverá maior precisão da quantidade de jornais a ser produzidos e consumidos por cada região de capatazia. Fica claro que o fato de pertencer a uma grande empresa jornalística já estabelecida no mercado, com forte infra-estrutura e em estágio avançado na sua curva de aprendizado, constitui a principal fonte de vantagem competitiva do jornal Extra. Através do compartilhamento dos equipamentos e da experiência em pro¬duzir um jornal, foi possível o estabelecimento de uma estratégia focada em custos de sucesso. RISCOS DA ESTRATÉGIA UTILIZADA: FOCO Competidores Imitam Por compartilhar uma estrutura empresarial com O Globo, jornal de grande circulação e lucro, o Extra possui grande vantagem em custos, difícil de ser alcançada por qualquer outro jornal carioca. Para produzir um jornal por um preço tão baixo quanto o Extra, os compe¬tidores terão que arcar inicialmente com possíveis prejuízos até alcançarem ní¬vel alto de vendas que supere o seu break-even point. Numa tentativa de competir em preço com o Extra, o jornal O Dia desenvol¬veu uma promoção de baixar o seu preço de R$ 0,60 para R$ 0,50, mas não con¬seguiu mantê-la por muito tempo, tendo que voltar ao seu preço anteriormente cobrado. O jornal Extra oferece diversas promoções a um preço acessível para o seu público-alvo, sendo esta estratégia difícil de ser imitada por um competidor. O Segmento Focado Torna-se Estruturalmente não Atrativo Um dos grandes riscos da estratégia de foco em determinado segmento é este passar a não representar uma parcela significativa do mercado, deixando de ser atrativo para as empresas. No entanto, as classes C e D focadas pelo Extra tiveram um aumento de poder aquisitivo desde a implantação do Plano Real. Cada vez mais, elas estão comprando produtos antes não consumidos e ampliando segmentos de mercado anteriormente inexistentes. O Extra possui uma grande base de novos leitores, que não costumavam ler nenhum jornal. Para eles, o Extra foi o primeiro jornal, e até então o único, que supriu as suas necessidades. Além disso, o Extra vem atingindo cada vez mais uma parcela de leitores dos jornais O Globo e O Dia que não se sentiam total¬mente satisfeitos com os jornais lidos, ou consideravam seus preços muito ele¬vados. Prever o futuro da economia do país é uma tarefa bastante difícil, para não dizer impossível. No entanto, se o poder de consumo (e, conseqüentemente, o número de leitores) dessas classes alcançar um patamar e se estabilizar, caberá ao Extra uma estratégia de manutenção desses leitores, para que eles se tornem fiéis. Isso não parece ser uma tarefa tão difícil. Muitos dos seus leitores nunca tiveram o costume de ler outros jornais além do Extra, e, dada a sua vantagem de custo, o seu preço possui fortes condições para continuar a ser mais baixo. A Estrutura do Mercado Desmorona Os jornais já existem no Brasil há algum tempo, e provavelmente continua¬rão a existir. Há o risco devido ao advento das novas tecnologias, como a Internet, por exemplo, porém, esse risco ameaça principalmente os jornais focados nas classes mais altas, uma vez que o público-alvo do Extra tem acesso menor a essas tecnologias. Um fator de risco que qualquer indústria está propensa a correr é o de uma crise econômica afetar as suas vendas. O momento pelo qual o Brasil (e o muno do) está passando está sendo prejudicial aos jornais e aos outros veículos (e a todas as outras indústrias). Em um momento de crise, os anunciantes cortam seus gastos com publicidade, responsável por 40% do faturamento de um jornal (sem contar os 30% provenientes dos classificados), reduzindo bruscamente seus lucros. Com essa redução, diversas empresas de meios de comunicação tiveram seu quadro de produtos e, conseqüentemente, de funcionários bruscamente diminuído. Em momentos de desmoronamento da estrutura de um mercado por redu¬ção do poder de consumo da população, aqueles que competirem em produtos de preços baixos e puderem manter seus custos baixos, como é o caso do Extra, serão mais bem-sucedidos do que os que produzem produtos mais caros ou considerados supérfluos. O dispêndio do consumidor para uma unidade de jor¬nal é muito baixo para ser cortado das suas despesas pessoais como supérfluo, e além disso pode ocorrer uma migração de consumidores sensíveis a preço dos jornais mais caros para os mais baratos. Demanda Desaparece Como já visto, dificilmente a demanda por jornal, principalmente de cunho popular, desaparecerá. Contudo, dependendo da crise, há possibilidade de redu¬ção no número de leitores do Extra, que podem considerá-lo um item supérfluo. Além disso, a conquista de novos leitores das classes C e D se tornará cada vez mais difícil. Para compensar, existe a possibilidade da migração de leitores pro¬venientes de jornais mais caros. A necessidade de informação vem crescendo cada vez mais, e atingindo as classes mais baixas da população, que agora possuem um jornal que atende aos seus interesses e necessidades. Competidores do Mercado Global Ocupam o Segmento Um produto global dificilmente ocupará o lugar do Extra ou de outro jornal popular, pois estes são voltados para os interesses específicos de uma popula¬ção local. O Extra é um jornal carioca, de circulação ainda limitada ao Grande Rio (por restrições gráficas que ruirão com a inauguração do novo parque grá¬fico). Para as classes C e D cariocas, as notícias de cunho nacional e interna¬cional não possuem peso significativo no seu cotidiano. Portanto, as manchetes da primeira página e as principais reportagens são de acontecimentos locais, que afetam diretamente esse público. Para eles, as guerras internacionais ou a que¬da da bolsa de valores os afetam menos e, portanto, possuem menor importân¬cia que a enchente em um bairro próximo. Para fazer um jornal que atenda às necessidades desse segmento específi¬co, é importante que se entenda o que esse leitor quer e se ofereça uma lingua¬gem simples e maior enfoque em determinadas reportagens. Um competidor global dificilmente entenderá tão profundamente essas diferenças quanto um jornal local. Novos Enfocadores Subsegmentam o Segmento Um risco existente é o da "subsegmentação" desse segmento. Ou seja, po¬dem ser lançados produtos editoriais mais específicos ainda. Como, por exem¬plo, um jornal com uma seção diária destinada à oferta de empregos menos qualificados ou uma revista feminina com assunto voltados às classes menos privilegiadas da população. Com o lançamento de produtos ainda mais segmentados, pode haver mi¬gração de leitores do Extra. Nos exemplos apresentados, os leitores que procu¬ram emprego poderão passar a comprar um jornal especializado, assim como as mulheres poderão optar pela revista feminina. Para diminuir esse risco, o Extra já segmenta os seus cadernos de acordo com as "subsegmentações" do seu público-alvo. Há o Sessão Extra, o caderno cultural já segmentado de acordo com os interesses do seu público, pois enfoca os bastidores das novelas, a programação de televisão e as fofocas do meio televisivo. Divulga, ainda, a programação cultural da cidade, mais focada na Zona Norte e Baixada, dando ênfase a programas baratos ou gratuitos. Há o Jogo Extra, um caderno diário de esportes. Para os que procuram empregos, o caderno Vida Ganha circula aos domingos, e ainda há os Classificados, que circulam três ve¬zes por semana. Para atender ao público leitor feminino, foi lançada a revista dominical Canal Extra, com dicas sobre beleza, saúde, novelas, moda, compor-tamento e variedades. Portanto, o jornal Extra já possui uma subsegmentação do seu público, de acordo com as suas características psicográficas. No entanto, é importante acom¬panhar as tendências desse segmento, para estar sempre oferecendo aquilo que o seu leitor quer, de forma a não perder mercado para outros. O lançamento do Extra foi um sucesso. A primeira edição de 130 mil exem¬plares esgotou-se em horas e nos meses seguintes prosseguiu, penetrando no mercado, e atingiu a venda de 200 mil exemplares em dias de semana e 280 mil nos domingos. Questões 1. QUAIS SÃO AS BARREIRAS DE ENTRADA (PORTER) E AS REAÇÕES DOS CONCORRENTES A ENTRADA DESSE NOVO JORNAL? (A ameaça de entrada em uma indústria (SETOR) depende das barreiras de entrada existentes e da reação que o novo concorrente pode esperar da parte dos concorrentes já existentes) 2. Qual a estratégia genérica (Porter) adotada pelo Extra? (pesquisar PORTER: estratégias genéricas são Enfoque, Liderança no custo, Diferenciação) 3. Quais as vantagens competitivas do Extra?(Porter definiu vantagem competitiva como a capacidade da empresa gerar valor para seus clientes através de estratégias adequadas) 4. Quais as estratégias específicas do Extra? 5. Qual a tendência futura do mercado de jornais? 6. Quais os parâmetros (indicadores) você poderia utilizar para avaliar o mercado de jornais? (ex. Circulação de jornais, demanda de uma nova classe média, ...)