- Gestão Estratégica slides http://www.slideshare.net/Flessati1/mba-gesto-estratgica-mba-unigranrio
- Mc'Donalds com as novas perguntas para alunos
- Artigos "A era da descontinuidade ", "O mito da caverna de Platão", BYOUD e outros
- Apostila do Prof Fernando Flessati sobre o tema Ferramentas para Planejamento Estratégico http://www.slideshare.net/Flessati1/introduo-ao-processo-de-planejamento-estratgico4c
- O mito da caverna - versão cibernética http://youtu.be/Y5_xPS5-3cM
Boa leitura!
Gestão estratégica- Caso McDonald' s
INÍCIO DA REDE
EM 1937, os irmãos
Richard e Maurice abrem um modesto drive-in, na Califórnia. Eles
cozinhavam salsichas, batiam os milk shakes, e três garçonetes serviam.
Onze anos depois, eles começam a sentir a pressão da concorrência. Observando
seus comprovantes de vendas, descobriram que um total de 80% do seu negócio era
gerado por hambúrgueres. Fecharam três meses para reforma, despediram as
garçonetes e as duas janelas onde as garçonetes faziam os pedidos foram transformados
em janelas onde os próprios clientes faziam os pedidos. A cozinha foi
reorganizada, e reduziu-se o cardápio. O pedido era padrão, ajudando o preparo
da comida antes do pedido. Abriu, então, novo segmento para famílias e não só
adolescentes. Em pouco mais de um ano, recuperou todo o movimento que havia
perdido com a reforma. Em 1954, quando Kroc encontrou os irmãos, eles já eram
alvo de oportunistas de todo o país. A revista American Restaurant Magazine publicou,
em julho de 1952, matéria de capa sobre o sucesso dos irmãos McDonald's - que
receberam centenas de cartas de pessoas que queriam copiar a operação, mas a
tentativa de criar franquias foi um fracasso.
Ray Kroc abandonou os estudos na adolescência, pois queria ser motorista de ambulância da Cruz Vermelha, para o que precisou alterar a idade em seus documentos. Conheceu outro motorista, que veio a ser importante: Walt Disney. Depois dessa fase, voltou à escola. Iniciou sua carreira de vendedor na Lily Tulip, produtora de copos de papel. Depois, passou a vendedor de multimixer, multibatedeira com seis processadores para preparar milk shakes. Finalmente, resolveu ser agente defranchising com 52 anos. Para ele o McDonald's era caso de vida ou morte; se perdesse a oportunidade, não teria para onde ir.
Quando Ray Kroc entrou no mercado defast-food,
em 1955, não estava só: a concorrência já era grande, mas ele estava armado
de um conceito único. Não estava inventando hambúrgueres ou drive-ins de
outros serviços e sim um sistema único de franchising, distinguindo o
McDonald's dos outros da indústria de fast-food. O seu desejo era
construir um negócio duradouro, que se distinguisse pela uniformidade e
qualidade de seu serviço e de seus produtos. Para obter isso, ele exigia mais
controle sobre o sistema, e, em troca, estava disposto a sacrificar os lucros
rápidos do franchising que os outros obtinham. Para ele, os negócios de
lucro rápido tinham vida curta. A primeira e talvez a mais importante diferença
era evitar o franqueado territorial. Estes eram piramidais, o tipo de
licenciamento que deu má forma aofranchising. Graças à sua experiência
vendendo multimixers para diversas cadeias, ele tinha percebido os
problemas decorrentes da falta de controle: quando o franqueado obtém a maior
parte de sua renda antes de sua loja abrir, seja através da venda de
equipamentos ou taxas antecipadas, o grosso do seu trabalho já está feito. Para
o McDonald' s, o mais importante era o que a loja vendia. Enquanto outras
franquias imaginavam o meio de engordar os lucros, o McDonald' s se concentrava
em engordar as vendas. O sucesso dos operadores era crucial para o sucesso do
próprio McDonald's. Para Kroc, franqueado e franqueador eram uma única pessoa.
Para encontrar
operadores, Kroc acudiu a um grupo de amigos do clube que freqüentava. Além de
ser um fracasso, foi um golpe que lhe custou a maioria das amizades. Quando a
rede McDonald's começou a deslanchar, nos anos 60, esses operadores
naturalmente pensaram que seriam beneficiados pelo seu envolvimento inicial, e
não foram: embora fossem pioneiros, apenas cinco dos 18 franqueados vindos do
clube tiveram mais de uma loja. Kroc sentiu-se traído por muitos de seus
amigos. Admitia a valiosa lição de franquia que aprendera: todos tinham outros
tipos de negócio e achavam que podiam possuir um McDonald's sem investir seu
tempo. Assim, Kroc descobre o perfil do seu operador: nenhum deles é rico, e a
maioria não possuía negócios próprios; eram pessoas que abriam mão de suas
carreiras e investiam todas as suas economias. Eles passavam tanto tempo
trabalhando nas lojas que estas tornavam o seu segundo lar. Em 1956, foram
abertas oito lojas. No ano seguinte, abrem-se outras 25.
QUALIDADE, SERVIÇO, LIMPEZA
O compromisso de Kroc com a qualidade, serviço e asseio é lendário. O
McDonald's mudou a maneira de os agricultores cultivarem batatas e a maneira de
as companhias as processarem. Introduziu novos métodos nas beneficiadoras de
leite. Alterou a maneira de os fazendeiros criarem gado e a maneira de a
indústria da carne fabricar o produto final. Tudo era feito na base da
tentativa e erro. Houve aprimoramento da maneira de fazer as fritas. O
fornecedor de gordura desenvolveu até uma gordura específica. Além disso,
fizeram descobertas que iriam automatizar a fritura das batatas. Houve também
melhoramentos operacionais do processo de milk shake. O maior impacto
foi no principal produto de sua linha: o hambúrguer. Turner e Karos
estabeleceram para o hambúrguer o padrão mais rigoroso. O Departamento de
Agricultura dos EUA ainda permite o hambúrguer com até 33% de gordura, mas o
padrão do McDonald's está entre 17 e 20,5%.
Além de conseguir concessões de preço, Kroc promoveu ferrenho
compromisso de seus fornecedores. Kroc redefiniu todo o conceito das relações
fornecedor-cliente no ramo de processamento de alimentos. O McDonald's também
encorajou relacionamento mais íntimo com os fornecedores, concedendo-lhes
incentivos para aprimorarem suas operações.
Muitas invenções do
passado são hoje ainda usadas em todos os McDonald' s do mundo. O McDonald' s
emprega em todo mundo dezenas de engenheiros para projetar os equipamentos e
construções. O próprio Turner fez um manual de operações de 600 páginas.
Documenta o conhecimento que Turner adquiriu com seus franqueados. O McDonald's
estudava tudo que eles faziam. Turner tentava converter em ciência
administrativa a arte de conduzir um restaurante. O manual dizia exatamente
como produzir os milk shakes, grelhar os hambúrgueres e fritar as
batatas. Especificava o tempo de cozimento preciso para todos os produtos e
fixava a temperatura correta para todos os equipamentos. Metade do manual
descreve os procedimentos de limpeza recomendados.
O McDonald' s emprega consultores de serviço de campo: cada um deles
avalia cerca de 18 lanchonetes quatro vezes por ano. Em cada visita, são
avaliados mais de 500 itens - desde a limpeza dos banheiros até a qualidade dos
hambúrgueres e das fritas. Existe uma classificação da lanchonete que determina
a capacidade de expansão do franqueado; e, para que este obtenha novas lojas, é
necessário um grau B nas que ele já possui.
A Hamburguer University usa reproduções de todo o equipamento
McDonald's para demonstrar aos operadores trainees como são usadas as
máquinas dos restaurantes. Tem capacidade para 750 pessoas, com sete salas de
aula em forma de auditório, cada uma podendo acomodar de 60 a 300 estudantes.
Cada sala contém um computador para registro e correção automática das provas e
cabines de tradução simultânea. A universidade inclui alojamento de 154
quartos, onde os estudantes moram durante o treinamento.
SONNEBORN INOVA NAS FINANÇAS
Por volta de 1957, Kroc já havia montado todos os elementos de que
precisava para fazer o McDonald' s crescer. Havia apenas uma falha no plano de
Kroc - o McDonald's não tinha como ganhar dinheiro. O vendedor que ele era
sentia-se atraído pelo volume potencial e pelo apelo ao consumidor de um
hambúrguer de 15 centavos. Mas ganhar dinheiro não era a sua vocação. Ele nunca
analisava um negócio pelo lado do demonstrativo de lucros e perdas. Como conseqüência,
ele não havia projetado um plano para tornar o McDonald's lucrativo. A maior
parte da receita de sua companhia advinha de 1,9% de taxa de serviço que ele
apurava sobre as vendas de franqueados. Sua taxa inicial era apenas de US$950.
Todo mundo ganhava, exceto a companhia de Kroc.
Ao estabelecer a franquia de uma loja de cada vez, Kroc controlava a
qualidade de operações, mas os franqueados não tinham nem os US$30 mil então
necessários para adquirir um terreno de 2 mil m2 nem os US$40 mil necessários
para montar a lanchonete. A maioria não era capaz nem de mar emprestados esses
fundos. Sonnebom propôs uma solução: o McDonald' s formaria uma companhia
imobiliária que localizaria e alugaria os terrenos de proprietários que se
dispusessem a construir lojas lue seriam alugados à companhia por 20 anos, e
depois sublocaria a loja ao franqueado, cobrando um acréscimo pelos serviços
imobiliários. Com os proprietários, a rede pagaria um aluguel mensal
invariável, ao redor de US$500 a US$600. Ao sublocar a loja, se acrescentava,
no início, 20% ao custo do aluguel, e depois, 40%. Depois, Sonnebom resolveu
buscar a posse total dos imóveis. No final de 1960, a rede possuía 228 lojas,
e, a não ser por 56 localidades, detinha o controle de todos os imóveis.
Em 1958, quando
Sonnebom passou a procurar fundos para a compra de imóveis, o patrimônio
líquido da rede era de somente US$24 mil, e a rede possuía apenas 38 lojas.
Sonnebom conseguiu um empréstimo numa seguradora, a State Mutual, que incluiu
outra seguradora na sociedade para assumir metade do empréstimo de US$1,5
milhão a 7%, e os dois seguradores dividiriam 20% de bonificações e ações como
garantia. O plano deu base à seguinte expansão:
- Atinge US$200 milhões
em receitas em 1966.
- Chega a 4.177 lojas
nos EUA e a 1 bilhão em receitas em 1976.
- Passa a deter o maior
patrimônio imobiliário do mundo em 1982.
· E, em 1985, detinha a propriedade de 60% de suas 9.300
unidades.
Ao mesmo tempo, o
valor contábil líquido de suas propriedades chega a US$ 4,16 bilhões.
COMPRA DA MARCA, ABERTURA DE CAPITAL E A SAÍDA DE
SONNEBORN
Em 1960, os irmãos queriam US$2,7 milhões para vender à companhia de
Kroc seus direitos ao nome e ao sistema de fast-food. Essa cifra era
muito alta e o McDonald' s não tinha condições de levantar facilmente esse
capital. A companhia já estava tão endividada, que a chance de conseguir esse
empréstimo era quase nula. Mesmo assim, isso se tornou imperativo para Kroc - e
Sonneborn conseguiu sair-se bem novamente.
Em poucas semanas, os
irmãos exibiam aos amigos mais chegados e às pessoas envolvidas no seu negócio
os cheques de US$l milhão que cada um recebera. No momento que o negócio se
completou, Kroc liberou as frustrações que vinha acumulando nos sete anos de
relacionamento com os irmãos: comprou um terreno a um quarteirão da loja dos
irmãos, e mandou construir novo McDonald's. Os irmãos foram obrigados a retirar
o letreiro do McDonald's, e deram ao antigo McDonald's o novo nome de Big M.
Suas vendas afundaram assim que o novo McDonald' s abriu, em 1962. A lanchonete
foi vendida em 1968, e fechada em 1970. Desde quando os irmãos venderam seus
direitos em 1961 até 1985, a rede registrou vendas de US$77 bilhões. O valor
dos royalties a que teriam direito os irmãos, se não tivessem vendido,
chegaria a US$388 milhões.
A motivação para abrir
o capital foi o desejo dos principais proprietários da companhia de obter
caixa. Em 1965, Ray Kroc (com 52,7%), Harry Sonneborn (com 15,2%) e June
Martino (com 7,7%) já eram milionálios, mas estavam amarrados a um capital fora
do alcance do público. Sonneborn afirmava: "Abrir ao público era o único
meio de Ray, June e eu podermos transformar em dinheiro nosso trabalho. Assim,
em 15-4-1965, a rede abre o capital. Sonneborn fez uma oferta pública de 300
mil ações ordinárias. Todas as ações sel;am postas à venda pelos principais
acionistas da companhia: Kroc, Sonneborn e Martino, além da Paul Revere e da
State Mutual, que buscavam transformar em dinheiro parte das ações que haviam
recebido como bônus pelo empréstimo de US$1 ,5 milhão. As ações foram lançadas
a US$22,50, e, em poucas semanas, atingiu US$49.
O mercado de ações
havia impelido Kroc, Sonneborn e Martino para as fileiras dos milionários. Com
a venda de parte de suas ações ao público, Kroc obteve lucro de US$3 milhões, Sonneborn
de 1,2 milhão e Martino pouco mais de 300 mil. Em poucas semanas, Ray Kroc
possuía US$32 milhões em ações, Sonneborn US$8 milhões, e Martino 5. Em 1985, a
ação do McDonald's é incluída no rol das 30 indústrias que compõem o Índice Dow
Jones.
Em meados da década de
60, irrompeu um conflito entre Kroc e Sonneborn. O rompimento foi tão grave,
que não podia deixar de acarretar perigosa divisão de fileiras entre o pessoal
de Kroc, que controlava as operações, e os homens de Sonneborn, que controlavam
as finanças. Sonneborn dirigia o McDonald's como uma companhia tradicional. No
alto, Sonneborn colocou três vice-presidentes executivos, que prestavam contas
a ele - Boylan, nas finanças, Turner, em operações, marketing e treinamento;
Pete Crow, em negócios imobiliários e construção. Kroc manifestava abertamente
seu desprezo pelo estilo cauteloso adotado por Sonneborn, e este, por sua vez,
manifestava desprezo por Kroc não apreciar o fato de o McDonald's ter-se
tornado uma empresa de capital aberto, responsável diante dos acionistas.
Sonneborn retira-se em
1967. Um ano após, Fred Turner assume as operações. A estratégia de Turner
adquiriu um ritmo que nenhum executivo de fast-food nem o próprio Kroc
julgara possível. Nos seus primeiros dois anos de presidência, Turner duplicou
o staff imobiliário e de construção da empresa a fim de imp1ementar seu ousado
plano de aumentar a abertura de lojas da cadeia num período de cinco anos,
passando de 100 unidades anuais para 500. Em 1974, o McDonald's possuía 3 mil
lojas nos EUA.
ATIVIDADES DE MARKETING
O McDonald's lançou seus primeiros anúncios na TV, em finais da década
de 50. Apenas em 1961, a rede passou a ter um diretor de publicidade. Dois anos
depois, a companhia lançou seu primeiro anúncio nacional- um anúncio de uma
página no Reader's Digest. O Mc Donald's só contratou sua primeira
agência publicitária, a D' Arcy Advertising, em 1964. Três anos depois, Kroc
contratou uma firma de relações públicas de Chicago, a Cooper, Burns e Golin,
por US$500 mensais. Kroc argumentava que a visita a lanchonete era um
entretenimento. "O McDonald's não é um restaurante. É show busines.
A equipe de
publicidade do McDonald' s preparou também kits mostrando aos operadores
como obter cobertura grátis da imprensa para o McDonald' s em seus mercados.
Entre outras coisas, continham matérias ressaltando a cifra de produção de
hambúrgueres pela rede: a quantidade de farinha usada para preparar os pães
vendidos pela rede encheria o Grand Canyon; o ketchup utilizado pela
cadeia encheria o Lago Michigan.
Outro meio de gerar publicidade grátis eram as atividades beneficentes:
os franqueados eram aconselhados a se interessarem pelas atividades
benemerentes locais. As contribuições beneméritas ultrapassavam US$50 milhões
anuais, em 1985. O trabalho de relações comunitárias tornou-se cada vez mais
importante. Foram os operadores, por exemplo, e não a companhia, que
desenvolveram e expandiram a mais relevante obra comunitária do McDonald' s -
as Casas Ronald McDonald. Localizadas ao lado de hospitais para crianças, esses
estabelecimentos proporcionam alojamento e alimentação grátis ou a baixo custo
para famílias com crianças que necessitem hospitaJização prolongada. A
primeira Casa Ronald McDonald foi inaugurada na Filadélfia, em 1974. Em 1985
havia 100 Casas Ronald, atendendo anualmente mais de 100 mil famílias.
Foi um franqueado que teve a idéia de patrocinar shows infantis
na TV, com a figura do palhaço Bozo. As crianças eram forte segmento de
mercado, pois atraíam seus pais à rede. O palhaço recebeu o nome de Ronald
McDonald, estreando na TV 1963, e rapidamente revelou a mesma magia sobre as
crianças que exibira como Bozo.
O orçamento total de publicidade e promoções do McDonald's ampliou-se
para US$600 milhões em 1985 - ano em que a rede foi o terceiro maior anunciante
em TV nos EUA.
NOVOS PRODUTOS
Foram os franqueados que desenvolveram novos produtos, como os
sanduíches Mc D. L. T., Filet-O-Fish, Big Mac e Mc Muffin. Em 1972, o
"Quarteirão" foi acrescentado no cardápio, idéia de Turner e do
diretor de produtos AI Bernadin. A partir daí, o único produto novo importante
acrescentado pela companhia foi o Chicken Mc Nuggets (responsável por 7,5% das
vendas domésticas do McDonald's), inspirado também na sugestão de Turner.
Em 1967, Jim Delligatti, um dos primeiros franqueados de Kroc, criou um
sanduíche com duas rodelas de hambúrguer, vendido a 45 centavos. Deu-lhe o nome
de Big Mac. Delligatti não inventou o sanduíche. Bob Wian, fundador da cadeia
Big Boy, virtualmente construíra toda a sua 'anquia em torno de um sanduíche double-deck,
com duas rodelas de .ame separadas por uma fatia central de pão e
acompanhada de alface, kles, cebola, queijo e molho de maionese. Delligatti
havia gerenciado uma dessas lanchonetes e copiou o sanduíche. O novo produto
foi lançado em 1968. No ano seguinte, as vendas do Big Mac representavam 19% do
total das vendas do McDonald' s. Isto desencadeou uma onda de experimentos na
rede. Litton Cochan, franqueado de inúmeras lojas em Knoxville, desde sua
juventude apreciava a torta de maçã que a mãe fazia para ele depois da escola.
Ele colocou a novidade em sua loja. Em 70, tomou-se padrão no McDonald's.
A REDE SE INTERNACIONALIZA
Hambúrgueres, batatas fritas e milk shakes eram parte integrante
da cultura americana, mas não eram comercializados em massa na maioria dos
países estrangeiros. A rigor, no Japão e noutros países do Extremo Oriente, o
McDonald's não só se via diante da tarefa de introduzir o hambúrguer, mas de um
desafio ainda mais básico: o de estabelecer a carne como alimento comum. A
primeira franquia vendida para o exterior foi em 1965, no Caribe. Foi uma
franquia exploratória, pois o McDonald's fazia a supervisão de campo para as
lanchonetes. Não deu certo.
1970 Inicia a internacionalização, começando pela Holanda. No ano
seguinte, começa a investir no Canadá. Em 1985, os 500 McDonald' s do Canadá
registraram venda média de US$I,5 milhão, quase 20% acima da média mundial da
rede e a mais alta de qualquer operação importante do sistema.
1971 Entrou no mercado
japonês através de uma joint-venture, e tomou-se um sucesso.
1985 O McDonald's gerou US$ 2,1 bilhões de vendas no exteriorcerca de
20% da receita global de US$ 11 bilhões. Dez anos antes, apenas 8%de suas
vendas vinham do exterior. Ao final de 1985, quase 2 mil dos 9 mil restaurantes
da rede estavam localizados em 44 países do exterior.
Em muito desses
países, o McDonald's é líder emfast-food. É o caso do Japão, com 549
lanchonetes; do Canadá, com 503 lojas; da Alemanha, onde existem 229; da
Inglaterra, 204 e da Austrália, com 174.
1996 Abre 726 novas lojas nos EUA. Nesse ano, adquire 184 restaurantes
Roy Rogers, em Washington, Baltimore e Maryland. Alguns deles são transformados
em McDonald's.
1992-1997 Abre 5.800 restaurantes fora dos
EUA.
1997 Recompra US$500 milhões
de suas próprias ações ordinárias. Suas receitas somam US$33 bilhões, sendo 51
% nos EUA. A rede constrói 2,1 mil restaurantes, sendo 85% fora dos EUA.
Encerra o ano com 23.380 restaurantes (12.380 nos EUA). A rede conta mais de
4,5 mil restaurantes em 17 países da Ásia, sendo 2,4 mil deles no Japão, e 200
em Taiwan.
Agosto de 1998 Jack Greenberg
sucede Michael Quinlan na Presidência. Greenberg tem 55 anos e está, desde
1982, no McDonald' s.
1998 Encerra o ano com 146
lojas no México. Produtos locais, como o McNífica e o McMexicana vendem mais
que o próprio Big Mac.
Agosto
de 1999 O McDonald' s atinge 25 mil restaurantes em 117 países. Ao mesmo tempo,
atinge 3 mil lojas no Japão. No ano anterior, lucrara US$213 milhões nesse
país.
1999 Aquisições:
· Participação na Chipotle Mexican Grill, rede de 18
lojas de comida mexicana.
· Aroma, rede de 23 cafeterias em Londres, comprada por
cerca de US$20 milhões.
· Donatos Pizza, grupo familiar de 143 lojas, sediado em
Columbus, Ohio. A compra foi estimada em menos de US$l 00 milhões.
O MCDONALD' S NO BRASIL
A rede está no Brasil desde 1979, tendo inaugurado sua primeira loja no
Rio de Janeiro. Em 1992, foram inaugurados 23 restaurantes, e a rede fechou o
ano com um total de 107 lojas, com faturamento de US$ 165 milhões. Em 93, abriu
24 novos restaurantes. Nos anos seguintes, o ritmo de expansão é acelerado,
atingindo a marca de 400 lojas em 1999.
Questões
- Descreva o pensamento estratégico de Ray Kroc ao
conhecer o projeto Mc’Donalds?
- Quais os pontos estratégicos em relação ao
Ambiente na época da criação?
- Procure identificar as vantagens competitivas do
negócio, importantes para massificação da lanchonete?
- Quais as barreiras enfrentadas para o
crescimento?
- Porque a rede fez sucesso em todo o mundo, se seu
produto é um típico representante do american way of life?
BIBLIOGRAFIA
KROC, Ray & ANDERSON,
Robert. Deu certo. Rio de Janeiro, Record, 1977.
LavE, John F. A
Verdadeira História do Sucesso. Mc Donald's. Rio de Janeiro, Bertrand Brasil,
1992.
"McDonald's compra rede
de pizza dos EUA". In: Gazeta Mercantil, 8-5-1999. "McDonald'
s muda cardápios nos EUA" . In: Gazeta Mercantil, 28-8-1998.
"McDonald's volta-se para a Ásia". In: Gazeta Mercantil, 13-4-1998.
ARTIGOS
A Era da Descontinuidade
A reflexão
de Peter Drucker sobre a Era da Descontinuidade onde ‘o imprevisível é o pão de
cada dia, para os homens, para as organizações e para a humanidade como
sistema’ aponta para a importância das Competências Essenciais de cada um
destes elementos.
No processo
competitivo é cada vez mais valorizado o papel destas Competências Essenciais
na criação de uma Vantagem sustentável.
Na Empresa
Moderna as estruturas são dinamicamente moldadas aos desafios. O profissional
deixa seu ‘cargo’ para fazer parte de uma ‘Competência’ da Organização ou mesmo
para emprestar sua Competência específica ao desafio do momento.
A
valorização profissional está cada vez mais ligada ao ‘Valor Agregado’ pelo
profissional do que ao cumprimento adequado de tarefas e atividades. Na Era da
Descontinuidade o profissional tem que ter clareza das suas próprias
Competências, Fontes de Vantagens Competitivas e Valores Percebidos.
Conceitos
que até a pouco tempo só faziam parte das práticas da Administração Empresarial
passaram a fazer sentido na Administração de Carreira. As Empresas Modernas
incentivam o desenvolvimento das Competências individuais em função da sua
dinâmica de mudanças contínuas e da necessidade de perfis flexíveis.
Desta forma
as Organizações Modernas passam a ser grandes redes de Competências Individuais
que se conectam mais intensamente a medida das necessidades de um desafio ou
projeto.
A Descontinuidade obriga
uma revisão constante dos planos estratégicos que devem evoluir a medida que a
mudança se apresenta. As estruturas formais hierárquicas, departamentais, de
cargos e atribuições fixas não resistirão as constantes mudanças no ambiente
Competitivo.
BYOD – Bring Your Owne Device (Traga seu próprio
Dispositivo)
Polêmico ou não, o movimento BYOD ou Traga seu próprio dispositivo é incontrolável. A administração da mobilidade de notebooks da empresa que circulam há anos fora dos domínios de TI, agora foi complicada com as enormes dificuldades de controlar os dispositivos pessoais trazidos para o trabalho.
Sem dúvida é uma questão e encarar a realidade. É
muito complicado proibir que seus funcionários utilizem seus smartphones ou
tablets no ambiente de trabalho. A empresa pode até definir, por segurança, que
não se pode acessar sua rede local com estes dispositivos, mas nada vai impedir
que o funcionário use seu acesso 3G para navegar a revelia do Gerente de TI.
Toda mudança desestabiliza ou cria transtornos novos,
a tecnologia nas empresas torna esta percepção contínua. Eu diria: “Se não pode
vencê-los junte-se a eles”. Acredito que a tendência do BYOD é irreversível. Os
Gerentes de TI vão espernear, arrancar os cabelos, mas impedir que os
funcionários se mantenha conectados vai ser muito difícil. O ideal ainda é
buscar um meio de educar para prevenir.
A adoção do BYOD toca novamente nas questões
polêmicas da relação do trabalho: Segurança e Trabalhista.
A exposição trabalhista acontece quando o funcionário
passará a ficar 24 horas conectado à empresa, além disso com seus próprios
dispositivos, tendo acesso contínuo a e-mails e aos ambientes corporativos.
Na segurança é um desastre total. Estamos considerando
permitir que dispositivos particulares não sujeitos às políticas de segurança
da organização poderão ter acesso às bases de dados, sistemas de
compartilhamento ou aplicações corporativas. Isso seguramente já acontece mas,
por um universo controlado pelos Gestores de TI, normalmente por profissionais
com cargos de confiança como Gerentes ou executivos; utilizando dispositivos de
propriedade da organização, controlados e submetidos às suas políticas de
propósito e segurança.
Confesso que pessoalmente, no caso da segurança, não
vejo nenhuma transformação significativa. Sempre afirmei que o ponto fraco da
segurança nas organizações sempre foi o “Fator Humano”. Por mais controlado que
seja o ambiente de TI nada impede a má intenção ou a disposição de um
funcionário em vazar informações ou abrir portas para ataques e invasões.
Enfim, cada vez mais se torna imprescindível uma ação
de educação e preparação do profissional para conviver com este excesso de
conectividade. Tanto para não abusar da dedicação a empresa quanto para se
comprometer a manter a segurança da Informação.
Uma coisa é certa, impedir a evolução não é uma opção.
Social Learning – Aprendendo com as Redes Sociais
O aparecimento das redes
sociais no início da década mudou a cara da Web. As estatísticas mostram que um
número cada vez maior de pessoas utilizam estas ferramentas na sua vida
cotidiana. Para uma simples comparação, se o Facebook fosse um pais seria o 4°
maior do mundo.
Em 2009 a lista das “Top
100 Tools for Learning”, uma lista criada por profissionais do ensino do mundo
todo; foi dominada novamente pelas ferramentas de midias sociais incluindo
Slideshare, WordPress, Google Docs, YouTube, Google Reader e Delicious com o
Twitter encabeçando a lista.
O compartilhamento da
informação é uma necessidade em qualquer ambiente de trabalho e as ferramentas
de mídias sociais vem senda cada vez mais utilizadas para facilitar a difusão e
a troca de informações nas organizações.
É importante então se
diferenciar o que se chama de Educação Formal e Informal.
1. Educação de Estrutura
Formal – Treinamento e Capacitação
Para muita gente é assim
que se define Ensino. São os cursos formais como treinamentos, aulas, workshops,
seminários, etc; com um instrutor presente face-a-face ou online, que
está lá para “ensinar”. Por outro lado muitos treinamentos no ambiente de
trabalho estão muito mais focados no compartilhamento de informações. Num curso
online é natural a utilização de mídia social (wikis, blogs, por
exemplo) para adicionar compartilhamento enquanto na educação formal, (escolas,
universidades,) a atividade social está diretamente associada ao curso e
restrita à sala de aula.
Social Learning, ou Educação
Social neste contexto define uma orientação compartilhada e colaborativa ao
Ensino Formal.
Por outro lado, está
claro que as pessoas estão usando a Mídia Social para aprender de muitas outras
formas que não têm nada a haver com ser treinado ou ‘ensinado’ por alguém. Por
exemplo:
2. Aprendizado Autônomo
– Busca de Informação por conta própria
Muitas pessoas organizam
e gerenciam seu próprio aprendizado buscando e usando conteúdo e informações
para resolver seus problemas assim como conectando-se a outros para construir
uma rede de profissionais onde se pode perguntar e responder perguntas e
ter discussões com outros de mesmos interesses. Exemplos disso são os
Fóruns e, em particular, sites de networking como Facebook, Orkut, Twitter e
LinkedIn.
3. Aprendizado em Grupo
– Trabalhando com um Grupo para resolver problemas
Aqui grupos e indivíduos
aprendem e trabalham juntos em times de trabalho, projetos, grupos de estudo;
ou em programas de coaching/mentoring. É uma extensão do Aprendizado Individual
e para realizar isso estes grupos auto-organizados tem feito bom uso de várias
ferramentas de mídia social e colaboração para criar seu próprio ambiente de
compartilhamento aumentando a produtividade e performance de todo o grupo.
4. Aprendizado
Intra-Organização – Aprendizado com qualquer um na Organização
Esta modalidade é quando
os membros da organização compartilham informações e recursos com os outros
dentro da empresa para manter cada indivíduo atualizado e alinhado com as
estratégias e outras atividades e iniciativas internas. Algumas empresas estão
começando a implementar ambientes colaborativos internos para o
compartilhamento de notícias e recursos, por exemplo. Outras estão vendo seus
colaboradores se auto-organizarem com ferramentas externas para fazerem isso
por conta própria.
5. Aprendizado Acidental
– Conseguindo Conhecimento sem Perceber
Este é o tipo de
aprendizado que se consegue sem necessariamente se ter procurado
conscientemente por ele. O Aprendizado Acidental pode acontecer em qualquer um
dos cenários anteriores ou em qualquer outra situação pessoal ou profissional.
As organização normalmente não se preocupam com este tipo de aprendizado mas é
importante reconhecer que ele existe e pode ser potencializado com um ambiente
adequado.
As Implicações para a
Educação Corporativa
Como se sabe o
treinamento nas organizações acaba contemplando uma pequena parte dos
indivíduos (geralmente 20%) ou se limita a 20 ou 30 horas anuais por
colaborador. Por outro lado, o Social Learning; ou Educação Social pode ter uma
abrangência muito maior. A mídia social pode ser utilizada no contexto da
educação proporcionando aos indivíduos e grupos criarem conteúdo em vários
formatos, fazendo conexões com pessoas, compartilhando informações, e
experiências; e colaborando em diferentes atividades. Fazendo isso eles estarão
frequentemente solucionando seus problemas de forma muito mais efetiva e rápida
do que um programa formal de Treinamento que dependeria de uma reação ao
problema, normalmente envolvendo o desenvolvimento, criação e preparação do
curso em algum formato.
Primeiramente é preciso
um novo Modelo Mental. Isso impõe:
a) reconhecer que
o aprendizado autônomo, auto-direcionado, auto-organizado,
independente é tão importante e valorizado na organização que o
aprendizado formal e estruturado.
b) Não será possível
controlar ou monitorar tudo o que os colaboradores vão aprender mas
simplesmente permitir que eles aprendam pelos vários caminhos descritos. A
Educação Corporativa deverá focar mais em ajudar os colaboradores tornarem-se
estudantes auto-direcionados, independentes, autônomos e menos em criar e
gerenciar soluções para estudantes dependentes.
Em segundo lugar, quando
se trata de plataformas para suportar o aprendizado social informal assim como
o aprendizado autônomo, estamos falando de prover um ambiente aberto onde
indivíduos e grupos possam compartilhar e colaborar na criação de conteúdo.
Baseado no artigo The
State of Social Learning today and some thoughts for future of L&D in 2010
de Jane Hart
Planejar ou errar? Aprender fazendo
O
planejamento, que foi muito utilizado a partir da Primeira Guerra Mundial para
que as nações pudessem se reconstruir, está há muito tempo nas empresas também.
Seja no modelo de gestão de qualidade que ganhou força inicialmente em empresas
japonesas e depois se espalhou, seja pelo modelo de planejamentos estratégicos,
seja pelos modelos do ciclo PDCA ou similiares.
Não que planejamento
deixou de ser importante, mas vejo muitos gestores e empreendedores agora
adaptando seus modelos pelo modelo de “aprender fazendo” que apesar de contar
com uma fase de planejamento a idéia é que o planejamento seja mais curto e que
se parta para a prática mais rapidamente em protótipos para que se possa
aprender com os erros, e não tentar cercar todos e evitar todos em um longo
planejamento. Modelo este já presente de forma intensa nas empresas de
tecnologia, onde os protótipos vão sendo colocados a teste para pequenos grupos
e sendo aprimorados e os grupos sendo expandidos. O modelo de “errar depressa”
está presente em empresas não só de tecnologia ou do Vale do Silício, mas
também em empresas de setores tradicionais, que cada vez mais buscam se desenvolver
pela experimentação e pelo aprendizado com erros que não comprometam o todo.
Cabe a nós,
seja como empreendedor, seja como gestor, seja como profissional, de
entendermos a mudança de cenário e aprendermos a conviver com os erros como
parte importante da melhoria de algum produto ou serviço, e não execrá-los.
Entender que o planejamento continua importante, mas a “experiência” do
consumidor final pode ajudar muito no aperfeiçoamento e encurtamento de
caminhos. É lógico que isso tem que ser colocado em consideração dentro do
contexto de cada pessoa ou empresa, mas o se você vai errar, que erre rápido, e
em pequena escala.
UMA
ERA DE DESCONTINUIDADE NA GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES: O PAPEL DA TI NESTE PROCESSO
Antonio
Andrade
A
sociedade atual está a cada dia convivendo com uma situação menos estável ,
menos rígida, menos segura, menos previsível. Esta instabilidade permeia toda a
sociedade, todos os ambientes. O mundo convive com rupturas constantes.
Quando se abandonam algumas rotinas, o mundo pode parecer ameaçador. mudanças
refletem a introdução de novos procedimentos e o afastamento daqueles até então
dominantes. Embora ameaçador, também é muito promissor.
Para
avaliar a situação que estamos vivendo deve-se considerar, pelo menos, três
processos desenvolvidos durante a última década e que se realimentam, tornando
o mundo diferente do que era. Os dois primeiros pontos são a globalização e
a desregulamentação, que tornaram o mundo menor, mais
misturado e mais dinâmico. O terceiro ponto é a informatização. Introduzida no
mundo dos negócios na década de cinqüenta, ganhou força depois da invenção do
microprocessador na década de setenta.
Os
computadores em meados do século passado eram grandes e difíceis de
manejar. Suas falhas significavam reparos freqüentes, dificultados pelo
seu tamanho e sua construção. Além disso, esses primeiros computadores só
eram acessíveis em linguagem de máquina. Quanto ao hardware era impossível
transferir um programa de aplicação de uma máquina para outra. Esse primeiro
período terminou em 1965, com a geração de computadores 360 IBM. Os primeiros
circuitos integrados substituíram os transistores, permitindo, ao mesmo tempo,
grande melhora na relação desempenho/preço, diminuição do volume dos aparelhos
e maior confiabilidade. Os novos hardwares constituíram uma nova linha de
produtos universais, o que permitia aos usuários passar de uma máquina
para outra.
Nas
décadas seguintes, a evolução dos componentes eletrônicos é, sem dúvida, a mais
carregada de conseqüências. Sua miniaturização, assim como seu custo
reduzido, permitiu sua disseminação e utilização em massa, principalmente
com a expansão dos PC´s.
Ao
mesmo tempo, as características de rigidez da geração anterior desapareceram.
Antes, as informações só eram acessíveis de forma seqüencial. Passaram a ser
possíveis procedimentos particulares que permitiam obter-se a informação de
acordo com o interesse do usuário. Surgiram os bancos de dados que aliavam a
vantagem de uma capacidade de armazenamento maior com as possibilidades de
fácil acesso. A máquina gera cada vez, mais eficazmente, seu próprio
funcionamento, otimizando as seqüências de trabalho e organizando melhor os
períodos de tratamento, de obtenção de dados e de impressão.
Aparecem
redes em tempo real. Os meios de transmissão, anteriormente separados,
aproximam-se. Os pontos de acesso multiplicam-se onde os
terminais, cada vez mais numerosos, dialogam entre si e os computadores
centrais.
Nos
anos oitenta, havia uma suposição de que a informatização fosse revolucionar
sozinha todo o mundo dos negócios, mas o que se viu foi que, sem transformações
organizacionais, a tecnologia agravou os problemas de burocracia e rigidez das
empresas, em vez de solucioná-los.
As
inovações da tecnologia da informação permitem oferecer produtos mais variados
a usuários cada vez mais numerosos. A inter-relação crescente da tecnologia da
informação e de seus usuários estejam eles dentro ou fora da empresa
propriamente dita, transformam os modelos organizacionais, onde a partir da
possibilidade de criação de redes, as empresas ganham novos contornos do
ponto de vista organizacional. Formar uma rede envolve mais do que fabricar um
produto: encontrar parceiros, formar alianças estratégicas e saber como dar
partida no movimento de apoio pode ser tão importante quanto as habilidades de
engenharia .As regras tradicionais de estratégia competitiva focalizam os
concorrentes, fornecedores e clientes. Na economia da informação, as empresas
que vendem componentes complementares, ou complementadores, são igualmente
importantes. Da mesma forma que a revolução industrial, está-se diante de novas
transformações revolucionárias na forma de fazer negócios e de se relacionar
com o trabalho.
O
lugar em que esses avanços sócio-econômicos estão atingindo seu ponto mais alto
é a Internet. É aí que a tecnologia de informação se encontra com a
globalização e os processos organizacionais de uma forma jamais vista. Esse
encontro proporciona várias transformações: nas organizações, nas comunicações
internas, no modo de se relacionar com clientes e fornecedores, na própria
natureza dos produtos e na própria configuração das empresas. E mais uma vez
como em toda a história, novas tecnologias de informação irão possibilitar e
estimular novas formas organizacionais.
Do
ponto de vista organizacional, as empresas durante o século XX, foram
alvo de alterações significativas em seu comportamento e formas de
relacionamento tanto do ponto de vista interno quanto externo. Tanto inovações
tecnológicas quanto inovações organizacionais surgiram de maneira acentuada,
principalmente na última década deste século. Entende-se aqui inovação
tecnológica como a utilização do conhecimento sobre novas formas de
produzir e comercializar bens e serviço e inovações organizacionais como a introdução
de novos meios de organizar empresas, fornecedores produção e comercialização
de bens e serviços.
Dois
modelos básicos de gestão predominaram no século XX: um, com um conjunto de
ações mais monológico denominado Fordismo, com características da abordagem
mecanicista da escola de administração fundada por Taylor; e um segundo, com um
ponto de vista mais dialógico, com uma abordagem mais comunicativa e
orgânica, maior tendência para as escolas relacionadas com a ênfase
comportamental ou de relações humanas da administração, denominado Toyotismo.
O
Fordismo foi inaugurado em 1914 por Henry Ford. As inovações tecnológicas e
organizacionais propostas por Ford foram uma extensão de tendências
pré-estabelecidas. A forma corporativa de organização de negócios fez pouco
mais do que racionalizar velhas tecnologias e uma detalhada divisão do trabalho
preexistente, embora, ao fazer o trabalho chegar ao trabalhador numa posição
fixa, ele tenha conseguido drásticos ganhos de produtividade.
Este
novo momento é denominado “acumulação flexível”, e a descreve como marcada por
um confronto direto com a rigidez do Fordismo. Ela se apóia na flexibilidade
dos processos de trabalho, dos mercados de trabalho, dos produtos e padrões de
consumo e caracteriza-se pelo surgimento de setores de produção inteiramente
novos, novas maneiras de fornecimento de serviços financeiros, novos mercados
e, sobretudo, taxas altamente intensificadas de inovação comercial, tecnológica
e organizacional.
O
novo paradigma produtivo emerge da junção e dos efeitos cruzados dos novos
modelos de gestão e tecnológicos. Apresenta algumas de suas características
revolucionárias, o que estaria a indicar uma terceira revolução industrial:
(1) Desenvolvimento de um conjunto de inovações tecnológicas; (2) Formas
de gestão inovadoras; (3) Revolução nos processos produtivos; e (4)
Modificações nos processos organizacionais.
Todo
o mundo corporativo terá de ser repensado, reestruturado e reinventado, desde
as relações com empregados e fornecedores até as suas estratégias, formas de
organização, liderança e práticas operacionais. Essas mudanças são
profundas. Vários autores referem-se a esse mundo como uma nova
sociedade, ora em construção.
O Mito da Caverna
Extraído
de "A República" de Plat ão
. 6° ed. Ed. Atena, 1956, p. 287-291
SÓCRATES
– Figura-te agora o estado da na tureza
humana, em relação à ciência e à ignorância,
sob a forma alegórica que passo a
fazer. Imagina os homens encerrados em morada
subterrânea e cavernosa que
dá entrada livre à luz em toda
extensão. Aí, desde a infância,
têm os homens o pescoço e as pernas presos de modo que permanecem imóveis e só
vêem os objetos que lhes estão diante.
Presos
pelas cadeias, não podem voltar o rosto. Atrás
deles, a certa distância e altura,
um fogo cuja luz os al umia;
entre o fogo e os cativos imagina
um caminho escarpado, ao longo do qua l
um pequeno muro parecido com os tabiques
que os pelotiqueiros põem entre si e os espectadores
para ocultar-lhes as molas dos bonecos
maravilhosos que lhes exibem.
GLAUCO
- Imagino tudo isso.
SÓCRATES
- Supõe ainda homens que passam ao
longo
deste muro, com figuras e objetos
que
se
elevam
acima dele, figuras de homens e animai
s
de toda a espécie, talhados em pedra ou
madeira.
Entre os que carregam tais objetos,
uns
se entretêm em
conversa,
outros guardam
em
silêncio.
GLAUCO
- Similar quadro e nã
o
menos singulares cativos!
SÓCRATES
- Pois são nossa imagem perfeita. Mas, dize-me: assim colocados, poderão ver
de
si mesmos e de seus companheiros algo ma
is
que as sombras projetadas, à claridade do
fogo,
na parede que lhes fica fronteira?
GLAUCO
- Não, uma vez que são forçados a te
r
imóveis a cabeça durante toda a vida.
SÓCRATES
- E dos objetos que
lhes
ficam por detrás, poderão
ver
outra coisa que não as
sombras?
GLAUCO
- Não.
SÓCRATES
- Ora, supondo-se que pudessem conversar, não te parece que, ao falar das
sombras
que vêem, lhes dariam os nomes que elas representam?
GLAUCO
- Sem dúvida.
SÓRATES
- E, se, no fundo da caverna, um eco lh
es
repetisse as palavras dos que passam,
não
julgariam certo que os sons fossem
articulados
pelas sombras dos objetos?
SÓCRATES
- Em suma, não cr
eriam
que houvesse nada de real e verdadeiro fora das
figuras
que desfilaram.
GLAUCO
- Necessariamente.
SÓCRATES
- Vejamos agora o que aconteceria,
se
se livrassem a um tempo das cadeias e
do
erro em que laboravam. Imaginemos um destes cativos desatado, obrigado a
levantar-se
de
repente, a volver a cabeça, a andar, a ol
har
firmemente para a luz. Não poderia fazer
tudo
isso sem grande pena; a luz, sobre ser-
lhe
dolorosa, o deslumbraria, impedindo-lhe de
discernir
os objetos cuja
sombra
antes via.
Que
te parece agora que ele responderia a quem lhe dissesse que até então só havia
visto
fantasmas,
porém que agora, mais perto da real
idade
e voltado para objetos mais reais, via
com
mais perfeição? Supõe agora que, apontando-
lhe
alguém as figuras
que
lhe desfilavam
ante
os olhos, o obrigasse a dizer o
que
eram. Não te parece que, na sua grande conf
usão,
se persuadiria de que o que antes via
era
mais real e verdadeiro que os objetos ora contemplados?
GLAUCO
- Sem dúvida nenhuma.
SÓCRATES
- Obrigado a fitar o fogo, não desv
iaria
os olhos doloridos para as sombras
que
poderia ver sem dor? Não as consideraria re
almente
mais visíveis que os objetos ora
mostrados?
GLAUCO
- Certamente.
SÓCRATES
- Se o tirassem depois dali, faze
ndo-o
subir pelo cami
nho
áspero e escarpado,
para
só o liberar quando estivesse lá fora, à pl
ena
luz do sol, não é de crer que daria gritos
lamentosos
e brados de cólera? Chegando à lu
z
do dia, olhos deslumbrados pelo esplendor
ambiente,
ser-lhe ia possível discernir os obj
etos
que o comum dos homens tem por serem
reais?
GLAUCO
- A princípio nada veria.
SÓCRATES
- Precisaria de algum tempo para
se
afazer à claridade da região superior.
Primeiramente,
só discerniria bem as sombra
s,
depois, as imagens dos homens e outros
seres
refletidos nas águas; finalmente er
guendo
os olhos para a lua e as estrelas,
contemplaria
mais facilmente os astros
da
noite que o pleno resplendor do dia.
GLAUCO
- Não há dúvida.
decerto,
em estado de ver o próprio sol,
primeiro
refletido na água e nos outros objet
os,
depois visto em si
mesmo
e no seu próprio
lugar,
tal qual é.
GLAUCO
- Fora de dúvida.
SÓCRATES
- Refletindo depois sobre a natu
reza
deste astro, compreenderia que é o que
produz
as estações e o ano, o que tudo govern
de
tudo o que ele e seus comp
anheiros
viam na caverna.
GLAUCO
- É claro que gradualmente ch
egaria
a todas essas conclusões.
SÓCRATES
- Recordando-se então de sua prim
eira
morada, de seus companheiros de
escravidão
e da idéia que lá se tinha da sabe
doria,
não se daria os parabéns pela mudança
sofrida,
lamentando ao mesmo tempo a sorte dos que lá ficaram?
GLAUCO
- Evidentemente.
SÓCRATES
- Se na caverna houvesse elogios, honras e recompensas para quem melhor e
mais
prontamente distinguisse a sombra dos obj
etos,
que se recordasse com mais precisão
dos
que precediam, seguiam ou marchavam junt
os,
sendo, por isso mesmo, o mais hábil em
lhes
predizer a aparição, cuidas que o home
m
de que falamos tivesse inveja dos que no
cativeiro
eram os mais poderosos e honrados?
Não
preferiria mil vezes, como o herói de
Homero,
levar a vida de um pobre lavrador
e
sofrer tudo no mundo a voltar às primeiras
ilusões
e viver a vida que antes vivia?
GLAUCO
- Não há dúvida de que
suportaria
toda a espécie de
sofrimentos
de preferência a
viver
da maneira antiga.
SÓCRATES
- Atenção ainda para este ponto.
Supõe
que nosso homem volte ainda para a
caverna
e vá assentar-se em
seu
primitivo lugar. Nesta passagem súbita da pura luz à
obscuridade,
não lhe ficariam os olhos como submersos em trevas?
GLAUCO
- Certamente.
SÓCRATES
- Se, enquanto tive
sse
a vista confusa -- porque
bastante
tempo se passaria
antes
que os olhos se afizessem de novo à obscuri
dade
-- tivesse ele de dar opinião sobre as
sombras
e a este respeito entrasse em disc
ussão
com os companheir
os
ainda presos em
cadeias,
não é certo que os fari
a
rir? Não lhe diriam que, por
ter
subido à região superior,
cegara,
que não valera a pena o esforço, e que
assim,
se alguém quisesse fazer com eles o
mesmo
e dar-lhes a liberdade, mereceria ser agarrado e morto?
GLAUCO
- Por certo que o fariam.
SÓCRATES
- Pois agora, meu caro GLAUCO,
é
só aplicar com toda a exatidão esta
imagem
da caverna a tudo o que antes ha
víamos
dito. O antro subterrâneo é o mundo
O
cativo que sobe à região superior e a
contempla
é a alma que se eleva ao
mundo
inteligível. Ou, antes, já que
o
queres saber, é este, pelo menos, o meu
modo
de pensar, que só Deus sabe se é
verdadeiro.
Quanto à mim, a coisa é como
passo
a dizer-te. Nos extremos limites do mundo
inteligível
está a idéia do bem, a qual só
com
muito esforço se pode conhecer, mas que,
conhecida,
se impõe à razão como causa univers
al
de tudo o que é belo e bom, criadora da
luz
e do sol no mundo visível, autora da inte
ligência
e da verdade no mundo invisível, e
sobre
a qual, por isso mesmo, cumpre ter os
olhos
fixos para agir com sabedoria nos
negócios
particulares e públicos.
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