26 junho 2013

Gestão Estratégica (MBA Unigranrio)

Seguem todos textos para acompanhamento do meu curso de MBA Gestão Estratégica,
  • Mc'Donalds com as novas perguntas para alunos
  • Artigos "A era da descontinuidade ", "O mito da caverna de Platão",  BYOUD e outros

Boa leitura!



Gestão estratégica- Caso McDonald' s
INÍCIO DA REDE
EM 1937, os irmãos Richard e Maurice abrem um modesto drive-in, na Califórnia. Eles cozinhavam salsichas, batiam os milk shakes, e três garçonetes serviam. Onze anos depois, eles começam a sentir a pressão da concorrência. Observando seus comprovantes de vendas, descobriram que um total de 80% do seu negócio era gerado por ham­búrgueres. Fecharam três meses para reforma, despediram as garçonetes e as duas janelas onde as garçonetes faziam os pedidos foram transfor­mados em janelas onde os próprios clientes faziam os pedidos. A cozinha foi reorganizada, e reduziu-se o cardápio. O pedido era padrão, ajudando o preparo da comida antes do pedido. Abriu, então, novo segmento para famílias e não só adolescentes. Em pouco mais de um ano, recuperou todo o movimento que havia perdido com a reforma. Em 1954, quando Kroc encontrou os irmãos, eles já eram alvo de oportunistas de todo o país. A revista American Restaurant Magazine publicou, em julho de 1952, matéria de capa sobre o sucesso dos irmãos McDonald's - que receberam centenas de cartas de pessoas que queriam copiar a operação, mas a tentativa de criar franquias foi um fracasso.



Ray Kroc abandonou os estudos na adolescência, pois queria ser motorista de ambulância da Cruz Vermelha, para o que precisou alterar a idade em seus documentos. Conheceu outro motorista, que veio a ser importante: Walt Disney. Depois dessa fase, voltou à escola. Iniciou sua carreira de vendedor na Lily Tulip, produtora de copos de papel. Depois, passou a vendedor de multimixer, multibatedeira com seis processadores para preparar milk shakes. Finalmente, resolveu ser agente defranchising com 52 anos. Para ele o McDonald's era caso de vida ou morte; se perdesse a oportunidade, não teria para onde ir.
Quando Ray Kroc entrou no mercado defast-food, em 1955, não estava só: a concorrência já era grande, mas ele estava armado de um conceito único. Não estava inventando hambúrgueres ou drive-ins de outros serviços e sim um sistema único de franchising, distinguindo o McDonald's dos outros da indústria de fast-food. O seu desejo era construir um negócio duradouro, que se distinguisse pela uniformidade e qualidade de seu serviço e de seus produtos. Para obter isso, ele exigia mais controle sobre o sistema, e, em troca, estava disposto a sacrificar os lucros rápidos do franchising que os outros obtinham. Para ele, os negócios de lucro rápido tinham vida curta. A primeira e talvez a mais importante diferença era evitar o franqueado territorial. Estes eram piramidais, o tipo de licenciamento que deu má forma aofranchising. Graças à sua experiência vendendo multimixers para diver­sas cadeias, ele tinha percebido os problemas decorrentes da falta de controle: quando o franqueado obtém a maior parte de sua renda antes de sua loja abrir, seja através da venda de equipamentos ou taxas antecipadas, o grosso do seu trabalho já está feito. Para o McDonald' s, o mais importante era o que a loja vendia. Enquanto outras franquias imaginavam o meio de engordar os lucros, o McDonald' s se concentrava em engordar as vendas. O sucesso dos operadores era crucial para o sucesso do próprio McDo­nald's. Para Kroc, franqueado e franqueador eram uma única pessoa.
Para encontrar operadores, Kroc acudiu a um grupo de amigos do clube que freqüentava. Além de ser um fracasso, foi um golpe que lhe custou a maioria das amizades. Quando a rede McDonald's começou a deslanchar, nos anos 60, esses operadores naturalmente pensaram que seriam beneficiados pelo seu envolvimento inicial, e não foram: embora fossem pioneiros, apenas cinco dos 18 franqueados vindos do clube tiveram mais de uma loja. Kroc sentiu-se traído por muitos de seus amigos. Admitia a valiosa lição de franquia que aprendera: todos tinham outros tipos de negócio e achavam que podiam possuir um McDonald's sem investir seu tempo. Assim, Kroc descobre o perfil do seu operador: nenhum deles é rico, e a maioria não possuía negócios próprios; eram pessoas que abriam mão de suas carreiras e investiam todas as suas economias. Eles passavam tanto tempo trabalhando nas lojas que estas tornavam o seu segundo lar. Em 1956, foram abertas oito lojas. No ano seguinte, abrem-se outras 25.

QUALIDADE, SERVIÇO, LIMPEZA
O compromisso de Kroc com a qualidade, serviço e asseio é lendário. O McDonald's mudou a maneira de os agricultores cultivarem batatas e a maneira de as companhias as processarem. Introduziu novos métodos nas beneficiadoras de leite. Alterou a maneira de os fazendeiros criarem gado e a maneira de a indústria da carne fabricar o produto final. Tudo era feito na base da tentativa e erro. Houve aprimoramento da maneira de fazer as fritas. O fornecedor de gordura desenvolveu até uma gordura específica. Além disso, fizeram descobertas que iriam automatizar a fritura das batatas. Houve também melhoramentos operacionais do processo de milk shake. O maior impacto foi no principal produto de sua linha: o hambúrguer. Turner e Karos estabeleceram para o hambúrguer o padrão mais rigoroso. O Departamento de Agricultura dos EUA ainda permite o hambúrguer com até 33% de gordura, mas o padrão do McDonald's está entre 17 e 20,5%.
Além de conseguir concessões de preço, Kroc promoveu ferrenho compromisso de seus fornecedores. Kroc redefiniu todo o conceito das relações fornecedor-cliente no ramo de processamento de ali­mentos. O McDonald's também encorajou relacionamento mais íntimo com os fornecedores, concedendo-lhes incentivos para apri­morarem suas operações.
Muitas invenções do passado são hoje ainda usadas em todos os McDonald' s do mundo. O McDonald' s emprega em todo mundo dezenas de engenheiros para projetar os equipamentos e construções. O próprio Turner fez um manual de operações de 600 páginas. Documenta o conhecimento que Turner adquiriu com seus franqueados. O McDonald's estudava tudo que eles faziam. Turner tentava converter em ciência administrativa a arte de conduzir um restaurante. O manual dizia exata­mente como produzir os milk shakes, grelhar os hambúrgueres e fritar as batatas. Especificava o tempo de cozimento preciso para todos os pro­dutos e fixava a temperatura correta para todos os equipamentos. Metade do manual descreve os procedimentos de limpeza recomendados.
O McDonald' s emprega consultores de serviço de campo: cada um deles avalia cerca de 18 lanchonetes quatro vezes por ano. Em cada visita, são avaliados mais de 500 itens - desde a limpeza dos banheiros até a qualidade dos hambúrgueres e das fritas. Existe uma classificação da lanchonete que determina a capacidade de expansão do franqueado; e, para que este obtenha novas lojas, é necessário um grau B nas que ele já possui.
A Hamburguer University usa reproduções de todo o equipamento McDonald's para demonstrar aos operadores trainees como são usadas as máquinas dos restaurantes. Tem capacidade para 750 pessoas, com sete salas de aula em forma de auditório, cada uma podendo acomodar de 60 a 300 estudantes. Cada sala contém um computador para registro e correção automática das provas e cabines de tradução simultânea. A universidade inclui alojamento de 154 quartos, onde os estudantes moram durante o treinamento.

SONNEBORN INOVA NAS FINANÇAS
Por volta de 1957, Kroc já havia montado todos os elementos de que precisava para fazer o McDonald' s crescer. Havia apenas uma falha no plano de Kroc - o McDonald's não tinha como ganhar dinheiro. O vendedor que ele era sentia-se atraído pelo volume potencial e pelo apelo ao consumidor de um hambúrguer de 15 centavos. Mas ganhar dinheiro não era a sua vocação. Ele nunca analisava um negócio pelo lado do demonstrativo de lucros e perdas. Como conseqüência, ele não havia projetado um plano para tornar o McDonald's lucrativo. A maior parte da receita de sua companhia advinha de 1,9% de taxa de serviço que ele apurava sobre as vendas de franqueados. Sua taxa inicial era apenas de US$950. Todo mundo ganhava, exceto a companhia de Kroc.
Ao estabelecer a franquia de uma loja de cada vez, Kroc controlava a qualidade de operações, mas os franqueados não tinham nem os US$30 mil então necessários para adquirir um terreno de 2 mil m2 nem os US$40 mil necessários para montar a lanchonete. A maioria não era capaz nem de mar emprestados esses fundos. Sonnebom propôs uma solução: o McDonald' s formaria uma companhia imobiliária que localizaria e alugaria os terrenos de proprietários que se dispusessem a construir lojas lue seriam alugados à companhia por 20 anos, e depois sublocaria a loja ao franqueado, cobrando um acréscimo pelos serviços imobiliários. Com os proprietários, a rede pagaria um aluguel mensal invariável, ao redor de US$500 a US$600. Ao sublocar a loja, se acrescentava, no início, 20% ao custo do aluguel, e depois, 40%. Depois, Sonnebom resolveu buscar a posse total dos imóveis. No final de 1960, a rede possuía 228 lojas, e, a não ser por 56 localidades, detinha o controle de todos os imóveis.
Em 1958, quando Sonnebom passou a procurar fundos para a compra de imóveis, o patrimônio líquido da rede era de somente US$24 mil, e a rede possuía apenas 38 lojas. Sonnebom conseguiu um empréstimo numa seguradora, a State Mutual, que incluiu outra seguradora na sociedade para assumir metade do empréstimo de US$1,5 milhão a 7%, e os dois seguradores dividiriam 20% de bonificações e ações como garantia. O plano deu base à seguinte expansão:
  • Atinge US$200 milhões em receitas em 1966.
  • Chega a 4.177 lojas nos EUA e a 1 bilhão em receitas em 1976.
  • Passa a deter o maior patrimônio imobiliário do mundo em 1982.
·       E, em 1985, detinha a propriedade de 60% de suas 9.300 unidades.
Ao mesmo tempo, o valor contábil líquido de suas propriedades chega a US$ 4,16 bilhões.

COMPRA DA MARCA, ABERTURA DE CAPITAL E A SAÍDA DE SONNEBORN
Em 1960, os irmãos queriam US$2,7 milhões para vender à compa­nhia de Kroc seus direitos ao nome e ao sistema de fast-food. Essa cifra era muito alta e o McDonald' s não tinha condições de levantar facilmente esse capital. A companhia já estava tão endividada, que a chance de conseguir esse empréstimo era quase nula. Mesmo assim, isso se tornou imperativo para Kroc - e Sonneborn conseguiu sair-se bem novamente.
Em poucas semanas, os irmãos exibiam aos amigos mais chegados e às pessoas envolvidas no seu negócio os cheques de US$l milhão que cada um recebera. No momento que o negócio se completou, Kroc liberou as frustrações que vinha acumulando nos sete anos de relacionamento com os irmãos: comprou um terreno a um quarteirão da loja dos irmãos, e mandou construir novo McDonald's. Os irmãos foram obrigados a retirar o letreiro do McDonald's, e deram ao antigo McDonald's o novo nome de Big M. Suas vendas afundaram assim que o novo McDonald' s abriu, em 1962. A lanchonete foi vendida em 1968, e fechada em 1970. Desde quando os irmãos venderam seus direitos em 1961 até 1985, a rede registrou vendas de US$77 bilhões. O valor dos royalties a que teriam direito os irmãos, se não tivessem vendido, chegaria a US$388 milhões.
A motivação para abrir o capital foi o desejo dos principais proprietários da companhia de obter caixa. Em 1965, Ray Kroc (com 52,7%), Harry Sonneborn (com 15,2%) e June Martino (com 7,7%) já eram milionálios, mas estavam amarrados a um capital fora do alcance do público. Sonneborn afirmava: "Abrir ao público era o único meio de Ray, June e eu podermos transformar em dinheiro nosso trabalho. Assim, em 15-4-1965, a rede abre o capital. Sonneborn fez uma oferta pública de 300 mil ações ordinárias. Todas as ações sel;am postas à venda pelos principais acionistas da compa­nhia: Kroc, Sonneborn e Martino, além da Paul Revere e da State Mutual, que buscavam transformar em dinheiro parte das ações que haviam recebido como bônus pelo empréstimo de US$1 ,5 milhão. As ações foram lançadas a US$22,50, e, em poucas semanas, atingiu US$49.
O mercado de ações havia impelido Kroc, Sonneborn e Martino para as fileiras dos milionários. Com a venda de parte de suas ações ao público, Kroc obteve lucro de US$3 milhões, Sonneborn de 1,2 milhão e Martino pouco mais de 300 mil. Em poucas semanas, Ray Kroc possuía US$32 milhões em ações, Sonneborn US$8 milhões, e Martino 5. Em 1985, a ação do McDonald's é incluída no rol das 30 indústrias que compõem o Índice Dow Jones.
Em meados da década de 60, irrompeu um conflito entre Kroc e Sonneborn. O rompimento foi tão grave, que não podia deixar de acarretar perigosa divisão de fileiras entre o pessoal de Kroc, que controlava as operações, e os homens de Sonneborn, que controlavam as finanças. Sonneborn dirigia o McDonald's como uma companhia tradi­cional. No alto, Sonneborn colocou três vice-presidentes executivos, que prestavam contas a ele - Boylan, nas finanças, Turner, em operações, marketing e treinamento; Pete Crow, em negócios imobiliários e cons­trução. Kroc manifestava abertamente seu desprezo pelo estilo cauteloso adotado por Sonneborn, e este, por sua vez, manifestava desprezo por Kroc não apreciar o fato de o McDonald's ter-se tornado uma empresa de capital aberto, responsável diante dos acionistas.
Sonneborn retira-se em 1967. Um ano após, Fred Turner assume as operações. A estratégia de Turner adquiriu um ritmo que nenhum executivo de fast-food nem o próprio Kroc julgara possível. Nos seus primeiros dois anos de presidência, Turner duplicou o staff imobiliário e de construção da empresa a fim de imp1ementar seu ousado plano de aumentar a abertura de lojas da cadeia num período de cinco anos, passando de 100 unidades anuais para 500. Em 1974, o McDonald's possuía 3 mil lojas nos EUA.

ATIVIDADES DE MARKETING
O McDonald's lançou seus primeiros anúncios na TV, em finais da década de 50. Apenas em 1961, a rede passou a ter um diretor de publicidade. Dois anos depois, a companhia lançou seu primeiro anúncio nacional- um anúncio de uma página no Reader's Digest. O Mc Donald's só contratou sua primeira agência publicitária, a D' Arcy Advertising, em 1964. Três anos depois, Kroc contratou uma firma de relações públicas de Chicago, a Cooper, Burns e Golin, por US$500 mensais. Kroc argumentava que a visita a lanchonete era um entretenimento. "O McDo­nald's não é um restaurante. É show busines.
A equipe de publicidade do McDonald' s preparou também kits mostrando aos operadores como obter cobertura grátis da imprensa para o McDonald' s em seus mercados. Entre outras coisas, continham matérias ressaltando a cifra de produção de hambúrgueres pela rede: a quantidade de farinha usada para preparar os pães vendidos pela rede encheria o Grand Canyon; o ketchup utilizado pela cadeia encheria o Lago Michigan.
Outro meio de gerar publicidade grátis eram as atividades benefi­centes: os franqueados eram aconselhados a se interessarem pelas atividades benemerentes locais. As contribuições beneméritas ultra­passavam US$50 milhões anuais, em 1985. O trabalho de relações comunitárias tornou-se cada vez mais importante. Foram os operado­res, por exemplo, e não a companhia, que desenvolveram e expandi­ram a mais relevante obra comunitária do McDonald' s - as Casas Ronald McDonald. Localizadas ao lado de hospitais para crianças, esses estabelecimentos proporcionam alojamento e alimentação grátis ou a baixo custo para famílias com crianças que necessitem hospita­Jização prolongada. A primeira Casa Ronald McDonald foi inaugura­da na Filadélfia, em 1974. Em 1985 havia 100 Casas Ronald, atendendo anualmente mais de 100 mil famílias.
Foi um franqueado que teve a idéia de patrocinar shows infantis na TV, com a figura do palhaço Bozo. As crianças eram forte segmento de mercado, pois atraíam seus pais à rede. O palhaço recebeu o nome de Ronald McDonald, estreando na TV 1963, e rapidamente revelou a mesma magia sobre as crianças que exibira como Bozo.
O orçamento total de publicidade e promoções do McDonald's am­pliou-se para US$600 milhões em 1985 - ano em que a rede foi o terceiro maior anunciante em TV nos EUA.

NOVOS PRODUTOS
Foram os franqueados que desenvolveram novos produtos, como os sanduíches Mc D. L. T., Filet-O-Fish, Big Mac e Mc Muffin. Em 1972, o "Quarteirão" foi acrescentado no cardápio, idéia de Turner e do diretor de produtos AI Bernadin. A partir daí, o único produto novo importante acrescentado pela companhia foi o Chicken Mc Nuggets (responsável por 7,5% das vendas domésticas do McDonald's), inspi­rado também na sugestão de Turner.
Em 1967, Jim Delligatti, um dos primeiros franqueados de Kroc, criou um sanduíche com duas rodelas de hambúrguer, vendido a 45 centavos. Deu-lhe o nome de Big Mac. Delligatti não inventou o sanduíche. Bob Wian, fundador da cadeia Big Boy, virtualmente construíra toda a sua 'anquia em torno de um sanduíche double-deck, com duas rodelas de .ame separadas por uma fatia central de pão e acompanhada de alface, kles, cebola, queijo e molho de maionese. Delligatti havia gerenciado uma dessas lanchonetes e copiou o sanduíche. O novo produto foi lançado em 1968. No ano seguinte, as vendas do Big Mac representavam 19% do total das vendas do McDonald' s. Isto desencadeou uma onda de experimentos na rede. Litton Cochan, franqueado de inúmeras lojas em Knoxville, desde sua juventude apreciava a torta de maçã que a mãe fazia para ele depois da escola. Ele colocou a novidade em sua loja. Em 70, tomou-se padrão no McDonald's.

A REDE SE INTERNACIONALIZA
Hambúrgueres, batatas fritas e milk shakes eram parte integrante da cultura americana, mas não eram comercializados em massa na maioria dos países estrangeiros. A rigor, no Japão e noutros países do Extremo Oriente, o McDonald's não só se via diante da tarefa de introduzir o hambúrguer, mas de um desafio ainda mais básico: o de estabelecer a carne como alimento comum. A primeira franquia vendida para o exterior foi em 1965, no Caribe. Foi uma franquia exploratória, pois o McDonald's fazia a supervisão de campo para as lanchonetes. Não deu certo.
1970 Inicia a internacionalização, começando pela Holanda. No ano seguinte, começa a investir no Canadá. Em 1985, os 500 McDonald' s do Canadá registraram venda média de US$I,5 milhão, quase 20% acima da média mundial da rede e a mais alta de qualquer operação importante do sistema.
1971 Entrou no mercado japonês através de uma joint-venture, e tomou-se um sucesso.
1985 O McDonald's gerou US$ 2,1 bilhões de vendas no exterior­cerca de 20% da receita global de US$ 11 bilhões. Dez anos antes, apenas 8%de suas vendas vinham do exterior. Ao final de 1985, quase 2 mil dos 9 mil restaurantes da rede estavam localizados em 44 países do exterior.
Em muito desses países, o McDonald's é líder emfast-food. É o caso do Japão, com 549 lanchonetes; do Canadá, com 503 lojas; da Alemanha, onde existem 229; da Inglaterra, 204 e da Austrália, com 174.
1996 Abre 726 novas lojas nos EUA. Nesse ano, adquire 184 restau­rantes Roy Rogers, em Washington, Baltimore e Maryland. Alguns deles são transformados em McDonald's.
1992-1997 Abre 5.800 restaurantes fora dos EUA.
    1997 Recompra US$500 milhões de suas próprias ações ordinárias. Suas receitas somam US$33 bilhões, sendo 51 % nos EUA. A rede constrói 2,1 mil restaurantes, sendo 85% fora dos EUA. Encerra o ano com 23.380 restaurantes (12.380 nos EUA). A rede conta mais de 4,5 mil restaurantes em 17 países da Ásia, sendo 2,4 mil deles no Japão, e 200 em Taiwan.
    Agosto de 1998 Jack Greenberg sucede Michael Quinlan na Presidên­cia. Greenberg tem 55 anos e está, desde 1982, no McDonald' s.
    1998 Encerra o ano com 146 lojas no México. Produtos locais, como o McNífica e o McMexicana vendem mais que o próprio Big Mac.
Agosto de 1999 O McDonald' s atinge 25 mil restaurantes em 117 países. Ao mesmo tempo, atinge 3 mil lojas no Japão. No ano anterior, lucrara US$213 milhões nesse país.
    1999 Aquisições:
·       Participação na Chipotle Mexican Grill, rede de 18 lojas de comida mexicana.
·       Aroma, rede de 23 cafeterias em Londres, comprada por cerca de US$20 milhões.
·       Donatos Pizza, grupo familiar de 143 lojas, sediado em Columbus, Ohio. A compra foi estimada em menos de US$l 00 milhões.


O MCDONALD' S NO BRASIL
A rede está no Brasil desde 1979, tendo inaugurado sua primeira loja no Rio de Janeiro. Em 1992, foram inaugurados 23 restaurantes, e a rede fechou o ano com um total de 107 lojas, com faturamento de US$ 165 milhões. Em 93, abriu 24 novos restaurantes. Nos anos seguintes, o ritmo de expansão é acelerado, atingindo a marca de 400 lojas em 1999.

Questões
  1. Descreva o pensamento estratégico de Ray Kroc ao conhecer o projeto Mc’Donalds?
  2. Quais os pontos estratégicos em relação ao Ambiente na época da criação?
  3. Procure identificar as vantagens competitivas do negócio, importantes para massificação da lanchonete?
  4. Quais as barreiras enfrentadas para o crescimento?
  5. Porque a rede fez sucesso em todo o mundo, se seu produto é um típico representante do american way of life?

BIBLIOGRAFIA
KROC, Ray & ANDERSON, Robert. Deu certo. Rio de Janeiro, Record, 1977.
LavE, John F. A Verdadeira História do Sucesso. Mc Donald's. Rio de Janeiro, Bertrand Brasil, 1992.
"McDonald's compra rede de pizza dos EUA". In: Gazeta Mercantil, 8-5-1999. "McDonald' s muda cardápios nos EUA" . In: Gazeta Mercantil, 28-8-1998. "McDonald's volta-se para a Ásia". In: Gazeta Mercantil, 13-4-1998.



ARTIGOS


A Era da Descontinuidade
A reflexão de Peter Drucker sobre a Era da Descontinuidade onde ‘o imprevisível é o pão de cada dia, para os homens, para as organizações e para a humanidade como sistema’ aponta para a importância das Competências Essenciais de cada um destes elementos.
No processo competitivo é cada vez mais valorizado o papel destas Competências Essenciais na criação de uma Vantagem sustentável.
Na Empresa Moderna as estruturas são dinamicamente moldadas aos desafios. O profissional deixa seu ‘cargo’ para fazer parte de uma ‘Competência’ da Organização ou mesmo para emprestar sua Competência específica ao desafio do momento.
A valorização profissional está cada vez mais ligada ao ‘Valor Agregado’ pelo profissional do que ao cumprimento adequado de tarefas e atividades. Na Era da Descontinuidade o profissional tem que ter clareza das suas próprias Competências, Fontes de Vantagens Competitivas e Valores Percebidos.
Conceitos que até a pouco tempo só faziam parte das práticas da Administração Empresarial passaram a fazer sentido na Administração de Carreira. As Empresas Modernas incentivam o desenvolvimento das Competências individuais em função da sua dinâmica de mudanças contínuas e da necessidade de perfis flexíveis.
Desta forma as Organizações Modernas passam a ser grandes redes de Competências Individuais que se conectam mais intensamente a medida das necessidades de um desafio ou projeto.
A Descontinuidade obriga uma revisão constante dos planos estratégicos que devem evoluir a medida que a mudança se apresenta. As estruturas formais hierárquicas, departamentais, de cargos e atribuições fixas não resistirão as constantes mudanças no ambiente Competitivo.








BYOD – Bring Your Owne Device (Traga seu próprio Dispositivo)

Polêmico ou não, o movimento BYOD ou Traga seu próprio dispositivo é incontrolável. A administração da mobilidade de notebooks da empresa que circulam há anos fora dos domínios de TI, agora foi complicada com as enormes dificuldades de controlar os dispositivos pessoais trazidos para o trabalho.
Sem dúvida é uma questão e encarar a realidade. É muito complicado proibir que seus funcionários utilizem seus smartphones ou tablets no ambiente de trabalho. A empresa pode até definir, por segurança, que não se pode acessar sua rede local com estes dispositivos, mas nada vai impedir que o funcionário use seu acesso 3G para navegar a revelia do Gerente de TI.
Toda mudança desestabiliza ou cria transtornos novos, a tecnologia nas empresas torna esta percepção contínua. Eu diria: “Se não pode vencê-los junte-se a eles”. Acredito que a tendência do BYOD é irreversível. Os Gerentes de TI vão espernear, arrancar os cabelos, mas impedir que os funcionários se mantenha conectados vai ser muito difícil. O ideal ainda é buscar um meio de educar para prevenir.
A adoção do  BYOD toca novamente nas questões polêmicas da relação do trabalho: Segurança e Trabalhista.
A exposição trabalhista acontece quando o funcionário passará a ficar 24 horas conectado à empresa, além disso com seus próprios dispositivos, tendo acesso contínuo a e-mails e aos ambientes corporativos.
Na segurança é um desastre total. Estamos considerando permitir que dispositivos particulares não sujeitos às políticas de segurança da organização poderão ter acesso às bases de dados, sistemas de compartilhamento ou aplicações corporativas. Isso seguramente já acontece mas, por um universo controlado pelos Gestores de TI, normalmente por profissionais com cargos de confiança como Gerentes ou executivos; utilizando dispositivos de propriedade da organização, controlados e submetidos às suas políticas de propósito e segurança.
Confesso que pessoalmente, no caso da segurança, não vejo nenhuma transformação significativa. Sempre afirmei que o ponto fraco da segurança nas organizações sempre foi o “Fator Humano”. Por mais controlado que seja o ambiente de TI nada impede a má intenção ou a disposição de um funcionário em vazar informações ou abrir portas para ataques e invasões.
Enfim, cada vez mais se torna imprescindível uma ação de educação e preparação do profissional para conviver com este excesso de conectividade. Tanto para não abusar da dedicação a empresa quanto para se comprometer a manter a segurança da Informação.
Uma coisa é certa, impedir a evolução não é uma opção.




Social Learning – Aprendendo com as Redes Sociais
O aparecimento das redes sociais no início da década mudou a cara da Web. As estatísticas mostram que um número cada vez maior de pessoas utilizam estas ferramentas na sua vida cotidiana. Para uma simples comparação, se o Facebook fosse um pais seria o 4° maior do mundo.

Em 2009 a lista das “Top 100 Tools for Learning”, uma lista criada por profissionais do ensino do mundo todo; foi dominada novamente pelas ferramentas de midias sociais incluindo Slideshare, WordPress, Google Docs, YouTube, Google Reader e Delicious com o Twitter encabeçando a lista.

O compartilhamento da informação é uma necessidade em qualquer ambiente de trabalho e as ferramentas de mídias sociais vem senda cada vez mais utilizadas para facilitar a difusão e a troca de informações nas organizações.

É importante então se diferenciar o que se chama de Educação Formal e Informal.

1. Educação de Estrutura Formal – Treinamento e Capacitação

Para muita gente é assim que se define Ensino.  São os cursos formais como treinamentos, aulas, workshops, seminários, etc; com um instrutor presente face-a-face ou online, que está lá para “ensinar”. Por outro lado muitos treinamentos no ambiente de trabalho estão muito mais focados no compartilhamento de informações. Num curso online  é natural a utilização de mídia social (wikis, blogs, por exemplo) para adicionar compartilhamento enquanto na educação formal, (escolas, universidades,) a atividade social está diretamente associada ao curso e restrita à sala de aula.

Social Learning, ou  Educação Social neste contexto define uma orientação compartilhada e colaborativa ao Ensino Formal.

Por outro lado, está claro que as pessoas estão usando a Mídia Social para aprender de muitas outras formas que não têm nada a haver com ser treinado ou ‘ensinado’ por alguém. Por exemplo:

2. Aprendizado Autônomo – Busca de Informação por conta própria

Muitas pessoas organizam e gerenciam seu próprio aprendizado buscando e usando conteúdo e informações para resolver seus problemas assim como conectando-se a outros para construir uma rede de profissionais onde se pode perguntar e responder perguntas  e ter discussões  com outros de mesmos interesses. Exemplos disso são os Fóruns e, em particular, sites de networking como Facebook, Orkut, Twitter e LinkedIn.

3. Aprendizado em Grupo – Trabalhando com um Grupo para resolver problemas

Aqui grupos e indivíduos aprendem e trabalham juntos em times de trabalho, projetos, grupos de estudo; ou em programas de coaching/mentoring. É uma extensão do Aprendizado Individual e para realizar isso estes grupos auto-organizados tem feito bom uso de várias ferramentas de mídia social e colaboração para criar seu próprio ambiente de compartilhamento aumentando a produtividade e performance de todo o grupo.

4. Aprendizado Intra-Organização – Aprendizado com qualquer um na Organização

Esta modalidade é quando os membros da organização compartilham informações e recursos com os outros dentro da empresa para manter cada indivíduo atualizado e alinhado com as estratégias e outras atividades e iniciativas internas. Algumas empresas estão começando a implementar ambientes colaborativos internos para o compartilhamento de notícias e recursos, por exemplo. Outras estão vendo seus colaboradores se auto-organizarem com ferramentas externas para fazerem isso por conta própria.

5. Aprendizado Acidental – Conseguindo Conhecimento sem Perceber

Este é o tipo de aprendizado que se consegue sem necessariamente se ter procurado conscientemente por ele. O Aprendizado Acidental pode acontecer em qualquer um dos cenários anteriores ou em qualquer outra situação pessoal ou profissional. As organização normalmente não se preocupam com este tipo de aprendizado mas é importante reconhecer que ele existe e pode ser potencializado com um ambiente adequado.

As Implicações para a Educação Corporativa

Como se sabe o treinamento nas organizações acaba contemplando uma pequena parte dos indivíduos (geralmente 20%) ou se limita a 20 ou 30 horas anuais por colaborador. Por outro lado, o Social Learning; ou Educação Social pode ter uma abrangência muito maior. A mídia social pode ser utilizada no contexto da educação proporcionando aos indivíduos e grupos criarem conteúdo em vários formatos, fazendo conexões com pessoas, compartilhando informações, e experiências; e colaborando em diferentes atividades. Fazendo isso eles estarão frequentemente solucionando seus problemas de forma muito mais efetiva e rápida do que um programa formal de Treinamento que dependeria de uma reação ao problema, normalmente envolvendo o desenvolvimento, criação e preparação do curso em algum formato.

Primeiramente é preciso um novo Modelo Mental. Isso impõe:
a) reconhecer  que o aprendizado autônomo, auto-direcionado,  auto-organizado, independente  é tão importante e valorizado na organização que o aprendizado formal e estruturado.

b) Não será possível controlar ou monitorar tudo o que os colaboradores vão aprender mas simplesmente permitir que eles aprendam pelos vários caminhos descritos. A Educação Corporativa deverá focar mais em ajudar os colaboradores tornarem-se estudantes auto-direcionados, independentes, autônomos e menos em criar e gerenciar soluções para estudantes dependentes.

Em segundo lugar, quando se trata de plataformas para suportar o aprendizado social informal assim como o aprendizado autônomo, estamos falando de prover um ambiente aberto onde indivíduos e grupos possam compartilhar e colaborar na criação de conteúdo.


Baseado no artigo The State of Social Learning today and some thoughts for future of L&D in 2010 de Jane Hart




Planejar ou errar? Aprender fazendo

Tenho conversado com muitos gestores que tem alterado um pouco seu modelo de gestão. O modelo que se baseavam é o modelo cujo planejamento estava no plano central, com planejamentos estratégicos, táticos e operacionais de longo, médio e curto prazo. Nesse modelo os gestores procuravam exaurir a maioria dos riscos em longos períodos de planejamentos de cenários. O lema muitas vezes era gastar o máximo de tempo no planejamento pra não errar (ou errar o mínimo possível) na execução.
O planejamento, que foi muito utilizado a partir da Primeira Guerra Mundial para que as nações pudessem se reconstruir, está há muito tempo nas empresas também. Seja no modelo de gestão de qualidade que ganhou força inicialmente em empresas japonesas e depois se espalhou, seja pelo modelo de planejamentos estratégicos, seja pelos modelos do ciclo PDCA ou similiares.
Não que planejamento deixou de ser importante, mas vejo muitos gestores e empreendedores agora adaptando seus modelos pelo modelo de “aprender fazendo” que apesar de contar com uma fase de planejamento a idéia é que o planejamento seja mais curto e que se parta para a prática mais rapidamente em protótipos para que se possa aprender com os erros, e não tentar cercar todos e evitar todos em um longo planejamento. Modelo este já presente de forma intensa nas empresas de tecnologia, onde os protótipos vão sendo colocados a teste para pequenos grupos e sendo aprimorados e os grupos sendo expandidos. O modelo de “errar depressa” está presente em empresas não só de tecnologia ou do Vale do Silício, mas também em empresas de setores tradicionais, que cada vez mais buscam se desenvolver pela experimentação e pelo aprendizado com erros que não comprometam o todo.
Cabe a nós, seja como empreendedor, seja como gestor, seja como profissional, de entendermos a mudança de cenário e aprendermos a conviver com os erros como parte importante da melhoria de algum produto ou serviço, e não execrá-los. Entender que o planejamento continua importante, mas a “experiência” do consumidor final pode ajudar muito no aperfeiçoamento e encurtamento de caminhos. É lógico que isso tem que ser colocado em consideração dentro do contexto de cada pessoa ou empresa, mas o se você vai errar, que erre rápido, e em pequena escala.



UMA ERA DE DESCONTINUIDADE NA GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES: O PAPEL DA TI NESTE PROCESSO
Antonio Andrade
A sociedade atual está a cada dia convivendo com uma situação menos estável , menos rígida, menos segura, menos previsível. Esta instabilidade permeia toda a sociedade, todos os ambientes.  O mundo convive com rupturas constantes. Quando se abandonam algumas rotinas, o mundo pode parecer ameaçador. mudanças refletem a introdução de novos procedimentos e o afastamento daqueles até então dominantes. Embora ameaçador, também é muito promissor.
Para avaliar a situação que estamos vivendo deve-se considerar, pelo menos, três processos desenvolvidos durante a última década e que se realimentam, tornando o mundo diferente do que era. Os dois primeiros pontos são a globalização e a  desregulamentação, que tornaram o mundo   menor, mais misturado e mais dinâmico. O terceiro ponto é a informatização. Introduzida no mundo dos negócios na década de cinqüenta, ganhou força depois da invenção do microprocessador na década de setenta.
Os computadores em meados do século passado eram grandes e difíceis de manejar.  Suas falhas significavam reparos freqüentes, dificultados pelo seu tamanho e  sua construção. Além disso, esses primeiros computadores só eram acessíveis em linguagem de máquina. Quanto ao hardware era impossível transferir um programa de aplicação de uma máquina para outra. Esse primeiro período terminou em 1965, com a geração de computadores 360 IBM. Os primeiros circuitos integrados substituíram os transistores, permitindo, ao mesmo tempo, grande melhora na relação desempenho/preço, diminuição do volume dos aparelhos e maior confiabilidade. Os novos hardwares  constituíram uma nova linha de produtos universais, o que permitia aos usuários  passar de uma máquina para outra.
Nas décadas seguintes, a evolução dos componentes eletrônicos é, sem dúvida, a mais carregada de conseqüências. Sua miniaturização, assim como seu custo reduzido,  permitiu sua disseminação e utilização em massa, principalmente com a expansão dos PC´s.
Ao mesmo tempo, as características de rigidez da geração anterior desapareceram. Antes, as informações só eram acessíveis de forma seqüencial. Passaram a ser possíveis procedimentos particulares que permitiam obter-se a informação de acordo com o interesse do usuário. Surgiram os bancos de dados que aliavam a vantagem de uma capacidade de armazenamento maior com as possibilidades de fácil acesso. A máquina gera cada vez, mais eficazmente, seu próprio funcionamento, otimizando as seqüências de trabalho e organizando melhor os períodos de tratamento, de obtenção de dados e de impressão.
Aparecem redes em tempo real. Os meios de transmissão, anteriormente separados,  aproximam-se.  Os pontos de acesso  multiplicam-se  onde os terminais, cada vez mais numerosos, dialogam entre si e os computadores centrais.
Nos anos oitenta, havia uma suposição de que a informatização fosse revolucionar sozinha todo o mundo dos negócios, mas o que se viu foi que, sem transformações organizacionais, a tecnologia agravou os problemas de burocracia e rigidez das empresas, em vez de solucioná-los.
As inovações da tecnologia da informação permitem oferecer produtos mais variados a usuários cada vez mais numerosos. A inter-relação crescente da tecnologia da informação e de seus usuários estejam eles dentro ou fora da empresa propriamente dita, transformam os modelos organizacionais, onde a partir da possibilidade de criação de redes, as empresas ganham novos contornos  do ponto de vista organizacional. Formar uma rede envolve mais do que fabricar um produto: encontrar parceiros, formar alianças estratégicas e saber como dar partida no movimento de apoio pode ser tão importante quanto as habilidades de engenharia .As regras tradicionais de estratégia competitiva focalizam os concorrentes, fornecedores e clientes. Na economia da informação, as empresas que vendem componentes complementares, ou complementadores, são igualmente importantes. Da mesma forma que a revolução industrial, está-se diante de novas transformações revolucionárias na forma de fazer negócios e de se relacionar com o trabalho.
O lugar em que esses avanços sócio-econômicos estão atingindo seu ponto mais alto é a Internet. É aí que a tecnologia de informação se encontra com a globalização e os processos organizacionais de uma forma jamais vista. Esse encontro proporciona várias transformações: nas organizações, nas comunicações internas, no modo de se relacionar com clientes e fornecedores, na própria natureza dos produtos e na própria configuração das empresas. E mais uma vez como em toda a história, novas tecnologias de informação irão possibilitar e estimular novas formas organizacionais.
Do ponto de vista organizacional, as empresas  durante o século XX, foram alvo de alterações significativas em seu comportamento e formas de relacionamento tanto do ponto de vista interno quanto externo. Tanto inovações tecnológicas quanto inovações organizacionais surgiram de maneira acentuada, principalmente na última década deste século. Entende-se aqui inovação tecnológica como  a utilização do conhecimento sobre novas formas de produzir e comercializar bens e serviço e inovações organizacionais como a introdução de novos meios de organizar empresas, fornecedores produção e comercialização de  bens e serviços.
Dois modelos básicos de gestão predominaram no século XX: um, com um conjunto de ações mais monológico denominado Fordismo, com características da abordagem mecanicista da escola de administração fundada por Taylor; e um segundo, com um ponto de vista mais dialógico, com uma abordagem mais comunicativa e orgânica,  maior tendência para as escolas relacionadas com a ênfase comportamental ou de relações humanas da administração, denominado Toyotismo.
O Fordismo foi inaugurado em 1914 por Henry Ford. As inovações tecnológicas e organizacionais propostas por Ford foram uma extensão de tendências pré-estabelecidas. A forma corporativa de organização de negócios fez pouco mais do que racionalizar velhas tecnologias e uma detalhada divisão do trabalho preexistente, embora, ao fazer o trabalho chegar ao trabalhador numa posição fixa, ele tenha conseguido drásticos ganhos de produtividade.
Este novo momento é denominado “acumulação flexível”, e a descreve como marcada por um confronto direto com a rigidez do Fordismo. Ela se apóia na flexibilidade dos processos de trabalho, dos mercados de trabalho, dos produtos e padrões de consumo e caracteriza-se pelo surgimento de setores de produção inteiramente novos, novas maneiras de fornecimento de serviços financeiros, novos mercados e, sobretudo, taxas altamente intensificadas de inovação comercial, tecnológica e organizacional.
O novo paradigma produtivo emerge da junção e dos efeitos cruzados dos novos modelos de gestão e tecnológicos. Apresenta algumas de suas características revolucionárias, o que estaria a indicar uma terceira revolução industrial: (1)  Desenvolvimento de um conjunto de inovações tecnológicas; (2) Formas de gestão inovadoras; (3) Revolução nos processos produtivos; e (4) Modificações nos processos organizacionais.
Todo o mundo corporativo terá de ser repensado, reestruturado e reinventado, desde as relações com empregados e fornecedores até as suas estratégias, formas de organização, liderança e práticas operacionais.  Essas mudanças são profundas. Vários autores referem-se a esse  mundo como uma nova sociedade, ora em construção.



O Mito da Caverna
Extraído de "A República" de Platão . 6° ed. Ed. Atena, 1956, p. 287-291

SÓCRATES – Figura-te agora o estado da natureza humana, em relação à ciência e à ignorância, sob a forma alegórica que passo a fazer. Imagina os homens encerrados em morada subterrânea e cavernosa que dá entrada livre à luz emtoda extensão. Aí, desde a infância, têm os homens o pescoço e as pernas presos de modo que permanecem imóveis e só vêem os objetos que lhes estão diante. 
Presos pelas cadeias, não podem voltar o rosto. Atrás deles, a certa distância e altura, um fogo cuja luz os alumia; entre o fogo e os cativos imagina um caminho escarpado, ao longo do qual um pequeno muro parecido com os tabiques que os pelotiqueiros põem entre si e os espectadores para ocultar-lhes as molas dos bonecos maravilhosos que lhes exibem.
GLAUCO - Imagino tudo isso.
SÓCRATES - Supõe ainda homens que passam ao
longo deste muro, com figuras e objetos
que se
elevam acima dele, figuras de homens e animai
s de toda a espécie, talhados em pedra ou
madeira. Entre os que carregam tais objetos,
uns se entretêm em
conversa, outros guardam
em silêncio.
GLAUCO - Similar quadro e nã
o menos singulares cativos!
SÓCRATES - Pois são nossa imagem perfeita. Mas, dize-me: assim colocados, poderão ver
de si mesmos e de seus companheiros algo ma
is que as sombras projetadas, à claridade do
fogo, na parede que lhes fica fronteira?
GLAUCO - Não, uma vez que são forçados a te
r imóveis a cabeça durante toda a vida.
SÓCRATES - E dos objetos que
lhes ficam por detrás, poderão
ver outra coisa que não as
sombras?
GLAUCO - Não.
SÓCRATES - Ora, supondo-se que pudessem conversar, não te parece que, ao falar das
sombras que vêem, lhes dariam os nomes que elas representam?
GLAUCO - Sem dúvida.
SÓRATES - E, se, no fundo da caverna, um eco lh
es repetisse as palavras dos que passam,
não julgariam certo que os sons fossem
articulados pelas sombras dos objetos?
GLAUCO - Claro que sim.
SÓCRATES - Em suma, não cr
eriam que houvesse nada de real e verdadeiro fora das
figuras que desfilaram.
GLAUCO - Necessariamente.
SÓCRATES - Vejamos agora o que aconteceria,
se se livrassem a um tempo das cadeias e
do erro em que laboravam. Imaginemos um destes cativos desatado, obrigado a levantar-se
de repente, a volver a cabeça, a andar, a ol
har firmemente para a luz. Não poderia fazer
tudo isso sem grande pena; a luz, sobre ser-
lhe dolorosa, o deslumbraria, impedindo-lhe de
discernir os objetos cuja
sombra antes via.
Que te parece agora que ele responderia a quem lhe dissesse que até então só havia visto
fantasmas, porém que agora, mais perto da real
idade e voltado para objetos mais reais, via
com mais perfeição? Supõe agora que, apontando-
lhe alguém as figuras
que lhe desfilavam
ante os olhos, o obrigasse a dizer o
que eram. Não te parece que, na sua grande conf
usão, se persuadiria de que o que antes via
era mais real e verdadeiro que os objetos ora contemplados?
GLAUCO - Sem dúvida nenhuma.
SÓCRATES - Obrigado a fitar o fogo, não desv
iaria os olhos doloridos para as sombras
que poderia ver sem dor? Não as consideraria re
almente mais visíveis que os objetos ora
mostrados?
GLAUCO - Certamente.
SÓCRATES - Se o tirassem depois dali, faze
ndo-o subir pelo cami
nho áspero e escarpado,
para só o liberar quando estivesse lá fora, à pl
ena luz do sol, não é de crer que daria gritos
lamentosos e brados de cólera? Chegando à lu
z do dia, olhos deslumbrados pelo esplendor
ambiente, ser-lhe ia possível discernir os obj
etos que o comum dos homens tem por serem
reais?
GLAUCO - A princípio nada veria.
SÓCRATES - Precisaria de algum tempo para
se afazer à claridade da região superior.
Primeiramente, só discerniria bem as sombra
s, depois, as imagens dos homens e outros
seres refletidos nas águas; finalmente er
guendo os olhos para a lua e as estrelas,
contemplaria mais facilmente os astros
da noite que o pleno resplendor do dia.
GLAUCO - Não há dúvida.
SÓCRATES - Mas, ao cabo de tudo, estaria,
decerto, em estado de ver o próprio sol,
primeiro refletido na água e nos outros objet
os, depois visto em si
mesmo e no seu próprio
lugar, tal qual é.
GLAUCO - Fora de dúvida.
SÓCRATES - Refletindo depois sobre a natu
reza deste astro, compreenderia que é o que
produz as estações e o ano, o que tudo govern
a no mundo visível e, de certo modo, a causa
de tudo o que ele e seus comp
anheiros viam na caverna.
GLAUCO - É claro que gradualmente ch
egaria a todas essas conclusões.
SÓCRATES - Recordando-se então de sua prim
eira morada, de seus companheiros de
escravidão e da idéia que lá se tinha da sabe
doria, não se daria os parabéns pela mudança
sofrida, lamentando ao mesmo tempo a sorte dos que lá ficaram?
GLAUCO - Evidentemente.
SÓCRATES - Se na caverna houvesse elogios, honras e recompensas para quem melhor e
mais prontamente distinguisse a sombra dos obj
etos, que se recordasse com mais precisão
dos que precediam, seguiam ou marchavam junt
os, sendo, por isso mesmo, o mais hábil em
lhes predizer a aparição, cuidas que o home
m de que falamos tivesse inveja dos que no
cativeiro eram os mais poderosos e honrados?
Não preferiria mil vezes, como o herói de
Homero, levar a vida de um pobre lavrador
e sofrer tudo no mundo a voltar às primeiras
ilusões e viver a vida que antes vivia?
GLAUCO - Não há dúvida de que
suportaria toda a espécie de
sofrimentos de preferência a
viver da maneira antiga.
SÓCRATES - Atenção ainda para este ponto.
Supõe que nosso homem volte ainda para a
caverna e vá assentar-se em
seu primitivo lugar. Nesta passagem súbita da pura luz à
obscuridade, não lhe ficariam os olhos como submersos em trevas?
GLAUCO - Certamente.
SÓCRATES - Se, enquanto tive
sse a vista confusa -- porque
bastante tempo se passaria
antes que os olhos se afizessem de novo à obscuri
dade -- tivesse ele de dar opinião sobre as
sombras e a este respeito entrasse em disc
ussão com os companheir
os ainda presos em
cadeias, não é certo que os fari
a rir? Não lhe diriam que, por
ter subido à região superior,
cegara, que não valera a pena o esforço, e que
assim, se alguém quisesse fazer com eles o
mesmo e dar-lhes a liberdade, mereceria ser agarrado e morto?
GLAUCO - Por certo que o fariam.
SÓCRATES - Pois agora, meu caro GLAUCO,
é só aplicar com toda a exatidão esta
imagem da caverna a tudo o que antes ha
víamos dito. O antro subterrâneo é o mundo
visível. O fogo que o ilumina é a luz do sol.
O cativo que sobe à região superior e a
contempla é a alma que se eleva ao
mundo inteligível. Ou, antes, já que
o queres saber, é este, pelo menos, o meu
modo de pensar, que só Deus sabe se é
verdadeiro. Quanto à mim, a coisa é como
passo a dizer-te. Nos extremos limites do mundo
inteligível está a idéia do bem, a qual só
com muito esforço se pode conhecer, mas que,
conhecida, se impõe à razão como causa univers
al de tudo o que é belo e bom, criadora da
luz e do sol no mundo visível, autora da inte
ligência e da verdade no mundo invisível, e
sobre a qual, por isso mesmo, cumpre ter os
olhos fixos para agir com sabedoria nos
negócios particulares e públicos.









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